笔者曾经为一个北京品牌的饮料产品做过产品的上市策划，这个品牌推出了多达11个系列52个单品的产品，当初面临的题目就是前面提到的那些，都是一些同质化的差品。但是这并没有阻止我们为其开创差异化的定位。除了在果乳饮料领域传统的葡萄、鲜橙、木瓜、哈密瓜等口味的产品，我们发现他们开发了一个以枫木口味的产品，而这个产品是目前国内没有，调查后我们知道这个产品是这种口味是欧洲最新流行的，而这一点就是差异化，结合消费者对潮流的追捧的心理，我们的将其作为宣传的重点。同样，在凉茶领域，该企业推出的一种以葛根为globrand.com原料的产品，我们调查后发现，葛根比目前的凉茶产品往火能力更强，而且口感也更好，同样也是其产品的重要差异化特性。在2007年12月举行的上市招商会上，成功的将产品的不同特征进行解读，赢得现场经销商近亿元的订货额。

　　深耕细作是渠道根本

　　前面谈到了市场战略和定位是渠道建设的伏笔，假如只是单纯的谈渠道建设，而忽略前两者，并不能从根本上解决中小企业渠建设中的题目。一个错误的市场战略和定位不明的产品只会在莽撞的渠道建设中，错的更远。

　　中小企业的渠道建设面临的题目，主要有以下几种：

　　（1）渠道究竟该怎么建；

　　（2）渠道开展难，如何打破；

　　（3）渠道的控制和治理如何搞。

　　题目一解决方案：审时度势，公道布局

　　饮料企业的产品大都不是能与消费者直接见面的。有两种选择自建渠道和找渠道商。自建渠道并不适合中小企业的实际。一般自建渠道只局限于上升区的企业，用于渠道商的治理，设立以***区的分公司或办事处；一般的中小企业不得不面临的状况是以渠道商为主，而渠道商又分为多种，究竟那种方式适合中小企业实际。

　　成长期，以城市总代理或区域代理的方式。

　　处于成长期的中小企业一般都缺乏渠道建设的用度，而且产品的销售一般也局限于以企业为中心的区域市场，一般的市场半径都为一省之内，不需要多层次的渠道结构。此时成立专门的市场部分，以治理市场，并在区域市场的核心选择总代理的，一个城市设立一家比较公道，设区城市可在总代理下设立区代理。既便于治理，也符合市场规模需要。如采用多家经销商共存的局面，将不利于对市场终真个治理。与总代理达成市场开发协议，即既是本地区的总供货商，同时也负责本区域的市场活动，在产品配送、市场销售目标、下级返利政策、宣传上由总代理负责。

　　这样企业可在现有市场上按城市各安排一名市场代表，多个小城市合并安排一名市场代表。由市场代表负责总代理的监视、城市内的经销商协调、竞争对手的情报收集，一旦市场总代理的经营出现异常，可随时向市场部反应，培育一批大的经销商，在适当时候，选择更为合适的总代理，按市场的深耕程度考核市场代表的业绩。

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