市场代表帮助总经销商以区、乡等下级渠道的建设，设立完整的数据的系统，实时统计最新的销售数据，促进物流在各经销商、零售商之间的效益最大化，最大限度促进产品的展货。

　　比较而言，中小企业更喜欢的以进货、出货为直接贸易，或多代理商的格式，既不能有效治理，也不是了解市场真实状况，也不利于企业未来的渠道控制。

　　上升期，以省级总代理和省内大区域下多代理竞争方式。

　　在企业成长初期，在局部市场取得稳定的情况下，应积极开展外围市场的开发，成立市场部的专业开发小组。负责招商、渠道建设的工作。以省为单位向外扩散，设立省级总代理，由省级代理负责省内的市场开发，而在各城市间设立大区域代理，以大区域代理的负责多个城市的市场开发，而在单个城市的globrand.com总代理模式可转化为多个经销商或代理商模式，使之间的开展竞争，按市场贡献提供不同的返利政策。

　　建立以全国大区为主的治理机构，如华东、华南、华北、东北、西北、西南各设立一个分支的分公司或办事处。以市场代表负责省级总代理和省内大区域的协调与沟通，在各商务代表下设立业务小组，业务代表负责城市代理和销售终端网点的进、存、销的沟通与协调。

　　总结，无论是刚起步的企业，还是发展壮大的中小饮料品牌，最重要的一点是因势利导，在现有渠道上逐步调整，使渠道更通畅，消费者更便利的买到自己的产品，同时也能节省开发用度。但是，不能实现对渠道的正确引导和布局，必将为以后的壮大留下隐患。

　　题目二解决方案：见缝插针，深谋远虑

　　对于中小饮料企业渠道开展难的题目是普遍存在的，大品牌的影响巨大，而且返利政策稳定，而中小企业既缺乏影响，同时也缺乏有效的激励措施。使得代理商或经销商一般不愿意代理中小企业的产品。

　　从风险控制的角度上来将，中小企业品牌的经营风险是大一些，但是在产品利润方面的还是比较具备竞争上风。那些处于成长期的经销商和代理商他们同样需要发展，一款有特色、风格明显产品可能成为他以后的主导利润来源，所以，在大经销商和大代理商不愿意或很少代理的销售的情况下。选择一批经营稳定、渠道能力强、成长上风明显的中性代理商或经销商，开展合作形式，以合作伙伴的身份同他们进行沟通和磋商，在市场、产品、宣传、物流、职员等领域听取他们的要求和建议，并逐步引导他们在市场份额的开拓上下功夫，并为他们在上述几项中提供支持。有计划的培育领导者，并在适合的时候转化为城市的总代理，提升双方的合作层次，使渠道更垂直、更直接。

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