波特曼丽嘉还有一个著名的“开门政策”:总经理的大门对所有的员工敞开,只要员工有什么意见、建议,只要总经理在办公室,一定接见。每个月,员工们轮流与总经理共进早餐,开“早餐会议”。另外员工有意见,也可以马上向部分经理反应,汇总到人力资源部。而每两个月酒店必须公布这些题目的解决情况。
在ut斯达康,公司鼓励员工提题目、提建议。为了加强治理层与员工之间的沟通,自2001年起建立了主管与员工对话制度,公司论坛提供了员工畅所欲言的场所,人事总监信箱提供了员工与人事总监直接对话的渠道。特别是公司定期召开的员工大会更使员工有机会与ceo,coo等领导层进行直接对话。此外,公司2001年开始推行员工建议制度,并对员工提出的有效建议给予奖励。
追求卓越
这里的追求卓越有两层含义,一是追求业绩的卓越,一是追求社会价值的卓越。
企业首先必须追求盈利,要能在激烈的市场竞争中生存下来,并且长大。在ibm经常听到的一句话是:“让工作业绩来说话。”在ut斯达康,公司的各层主管定期对下属的业绩作出评估,给予持续性地指导,帮助员工及时了解自己的业绩表现从而进步企业整体的运作效率。对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的员工会有广阔的发展空间。相反地,那些表现不尽如人意,不能完成业绩目标,与公司文化不相吻合的员工将被淘汰。
但是,企业要使基业长青,光有盈利是不够的,企业必须挖掘企业的社会价值,确立一个上下认同的愿景。彼得。圣吉指出:“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织,必定难成大器”,而“有了衷心渴看实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是由于他们被要求这样做,而是由于衷心想要如此”。
共同愿景能唤起人们的希看,使工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中,比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特等企业,他们的成功,最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希看电脑能让个人更具气力。这种更高的目的,根植于他们的企业文化当中,也导致了企业的成功。
五、选拔和培养优秀的治理者
盖洛普通过调查20多万名经理和访问300多万名员工,发现优秀组织开发和开释员工的巨大能量的途径在于选拔和培养优秀的治理者。
按照盖洛普公司对治理才干的理解,治理才干是一种自发而持久的思维和行为模式,它是贯串人的一生并且无法传授和培训的。所以,对企业而言,与其花大量本钱来培训一个无治理才干的经理,还不如重新选拔一个具有治理才干的员工。
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