治理者的选拔有两个核心题目：一是考核的标准；二是考核的方法。另外还有很关键的一点是选拔的主体。考核的标准应该根据岗位的职务、职能及目标来分析，要达成目标应当具备哪些素质，而且这些素质也有主次之分；其次是根据工作分析的结果设计选拔的方法，对每一项素质都应当有至少两种以上的选拔方法，以确保选拔的效果。

　　联邦快递公司在选拔治理者方面为其他公司树立了一个很好的标杆，该公司很少往任命员工成为经理，而是在员工中开设《经理人的一天》这样的体验课程，之后由员工自发地提出想成为经理的申请，再通过一个严格的“治理潜力测试”，来确定申请者是否具备治理潜力。只有通过测试的员工才有可能被提升为经理。

　　在治理者的培养方面，ut斯达康公司有独到之处，ut斯达康公司流行着这么一句话，那就是“60分的能力，80分的舞台”。公司有时会在员工还未完全符合职位要求但以为其有发展潜力的情况下就大胆提升员工，让员工在工作中学习，在实践中迅速成长起来。同时，公司设置定期的（每年两次）内部评审和提升机制使员工的提升透明化、制度化。公司在持续考察和评审的基础上大胆授权，赋予有能力有潜力的员工以更大的职责，从而激发员工的的使命感并最大限度地调动员工的积极性。

　　很多公司在培养基层经理的过程中，只看重培训课程本身，以为经理们参加完培训就能够独当一面。实在不然，研究表明，“培训”的功效在经理成长的过程中只占10%，而在基层经理身边的优秀经理，他们的言传身教所起的功效是“培训”的两倍。

　　神州数码每年都要在公司内部选出“十佳经理”，在内部广为传播他们的感悟和经验，并且从今年开始，公司全面启动指导人计划，每半年都要从***调查中选出80名“伯乐”。衡量标准就是：能否用最快的速度培养出能够独立工作、尽责敬业的新员工。

　　进步员工敬业度的方法还有很多，但是，天下并没有放之四海皆准的真理，企业在应用这些方法时，要留意结合企业自身的实际状况，在具体的治理情景中往检验和完善，逐渐变成适合自己和属于自己的治理模式。另外值得留意的是，根据翰威特的调查发现，不同年龄阶段、不同职位和不同教育程度的员工的潜伏需求重点是不同的，人力资源部需要根据不同员工的特点，采取不同的措施，才能最有效地进步员工的敬业度。

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