比如，鉴于一线城市的竞争激烈，你可以选择二线、三线甚至农村乡镇进行你的系统化处方药营销，采用外围逐渐向内围扩展的方法未尝不可。

　　三。收集信息，评价现有产品和未来疾病发展趋势，进行吞并或收购，找到合适的产品，分析找出的产品深挖其潜伏的卖点或者付诸其他的卖点

　　很多医药企业现在具有的产品资源缺乏竞争力，这是具有历史原因的，同质化产品今后难以在竞争中胜出。有心计和有能力的企业应该组建同盟式的研究团队，这个团队尽不是企业自身职员组建，而是和几个或几十个具有研发资格和能力的医院组成的战略同盟，这个团队会根据未来疾病的发展趋势进行药物选择和确定研发方向并进行临床实验，同时企业市场部应该对拟定研发的产品或投进市场的产品付诸贸易卖点，当然是在产品本身具有很好卖点的条件下。同时，也可以利用团队对现有药物进行二次开发，寻求新的卖点和独特销售主张。

　　获得具有竞争力产品的最快途径就是通过吞并收购的方式，通过考察现有制药企业，科研院所等找到在未来市场具有很强竞争力的产品，直接对企业进行收购，可以获得其产品和团队，通过整合后的企业会比现有企业具有竞争力。江西的济民可信的发展路径值得大家思考。

　　四。谋求往市场布局

　　任何企业都不会在全国市场都具有很强的竞争力，即使实力强大的外资企业也不行，所以医药企业要分析现有市场环境，找到自己适合的地理位置和竞争位置，不要把稀有的销售资源漫天撒，专注某个区域、某个细分市场史立臣，做到最大最好最强就可以了。

　　首先我以为任何企业都应该具有根据地，不能做墙上芦苇。两大市场：根据地市场和细分市场必须进行战略性争夺。在这两个市场我们可以投进较多的销售资源，配置较多的营销职员和专业化学术队伍。对两大市场以外的区域交给专业化公司和经销商即可。

　　比如我个人就倾向于在一线市场找专业的公司，二线、三线自己进行学术推广，实行差异化治理和资源投进。

　　五。组建专业化学术推广队伍

　　假如说寻找细分市场和进行针对细分市场进行产品规划是两个重点，那么组建专业化团队就是第三重点。专业化学术推广队伍不是销售队伍也不是研发队伍更不是策划队伍，但必须具备销售队伍、研发队伍和策划队伍的能力和素质，所以说组建这个团队是较为困难的事，是任重道远的事。

　　这个团队对内要研究产品的贸易卖点和根据市场需要对调整企业产品策略提出建议，对外要进行专业化学术推广活动，联结各个学术团体，为产品的研发进行调研以明确其正确的研发方向，同时在一定程度上履行销售队伍的功能，如建立联系，加深客情关系，和当地的学术团体建立战略同盟关系。史立臣这样的团队才是专业化的学时推广队伍。

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