一、确立以经济利益为核心的激励机制

　　1998年11月在里昂举行的八国（美、英、法、德、日等）经济治理研究会议上，专家们达成一个共叫：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本治理中，物质激励还是一种重要手段。

　　首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业均匀水平，如华为团体所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对公道化建议和技术革新者提供报酬（使这一部分的收进占员工收进的相当比例）；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如山东海信团体实行年薪沉淀制度，海信团体的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。假如有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。

　　其次，鉴戒国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收进高了25％～60％。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，进步企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，治理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术进股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

　　深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的治理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对均匀主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚气力。华为公司以为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益题目，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

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