自八十年代未起，曾经作为计划经济时代的快速消费品流通主体-----国有供销社系统在深化改革的浪潮中逐渐萎缩直至倒闭之后，所留下的巨大市场空间迅速被更加适应市场经济运作规律的个体经销商群体占据，发展至今，个体经销商群体已经占据了国内快速消费品渠道市场的主导地位， 并在其他形式的商品流通领域也占据了相当规模的比例。但是，市场法规在逐步完善，厂家对市场的控制在逐步加强，厂家之间乃至经销商之间的竞争在逐渐加剧烈，新的市场业态（例如ka终端、物流配送体系、网络销售等等）又在不断的出现，加之个体的经销商群体尽大多数为独立作战，赢利及发展与否很大程度上取决于经销商本人的治理运营能力，但很多经销商本人自身所接受的教育文化程度的不足，争取资源及获得贸易咨讯的弱势，与消费者群体及政府部分对话地位不同等等等方面又存在着先天性的不足，内因加外因，对经销商来说，虽说是现在卖买做的比以前大了。但运控市场不象以前那么轻松了，整体的投进产出率也没过往高了，此外，新一代的年轻化经销商以及新的经销形式也在不断出现，长江后浪推前浪，固步自封，仅仅满足于现有状况，就意味着将很快被市场所淘汰，就意味着萎缩与消亡。所以说，不仅仅是为了发展而发展，更多的是为了生存而发展，那么，这些经销商群体下一步该往那里走呢？

　　在经销商圈子里有句话，在八十年代是靠胆子赚钱，在九十年代是靠资本来赚钱，在二十一世纪的今天，经销商还靠什么来赚钱与发展呢，还能是简单的勇气加资本吗？而在整个贸易社会分工越来越精细的今天，作为贸易运营体，已经不是仅仅靠勇气和资本就能获取财富的时代了，更多的需要对内企业化经营治理能力和对外品牌发展规划，进行精细化市场营销，这也是行业发展的大势所趋。笔者在这里首先就个体经销商如何进行内部企业化治理谈些自己的看法。

　　进行企业化治理，经销商首先就要把自己的经销部提升到一个企业的高度来看题目，把自己定位成老总而不是老板，这观念上的转变是第一步的，紧接着的是，具体往那个方向走才能真正意义上的实现企业化治理呢？结合现在的已有资源状况，参照学习成熟的企业运作模式，是一条比较便捷发展之路。提升与发展需要学习与鉴戒，作为经销商，天天与之打交道的生产厂家尤其是拥有著名品牌的生产厂家当之无愧是最好的学习教材了，且无须交纳学费。

　　企业化治理的面很广，根据经销商的经营操纵特性我们首先从结构上可以大体划分成四大块：

　　以上这些方面，有些是经销商可根据自己的所在的市场基础状况及已有资源状况自行调控的，但ka治理系统、人事及财务治理系统、市场治理及培训机制则是需要通过从厂家那里写学习与鉴戒的，具体阐述如下：

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