触摸、吸收、消化美国文化的捷径

　　盛田本质上是一个独断专行的人。他知道日本文化与美国文化的间隔。要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。终于，盛田看中了哈维·沙因。

　　沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。用他自己的话说，是一头犟驴，在关键题目上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。盛田在自传《日本制造》中写道，“他的方法不是日本式的，而是以单纯、强硬、直率和明确的逻辑为基础····然而逻辑游戏的题目是，不给人文因素留什么余地。”

　　沙因是个容不得空话的人，精神抖擞，非常敏锐，对本钱控制十分严格。办公室里每个治理职员都怕他，不管是日本人还是美国人。由于你向他汇报时，假如回答得不对，他就把你批得无地自容。一般在进往时，就要把汇报的内容记熟。

　　沙因抱着那套缺乏变通的生意经，加之他又口无遮拦，使他成了一个刺猬般的人物。最后，迫于形势不得不换掉沙因。但盛田以为，沙因把美国治理的好多方面，诸如治理控制和报酬等引进了索尼文化；过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。沙因的治理风格固然与盛田格格不进，但却是盛田真实触摸、碰撞、吸收、消化美国文化的捷径。这种触摸在盛田时代一直就没有停止。确实，建立一个美国分部是十分艰辛的过程，不仅需要坚韧不拔的意志，还要有容忍克制的胸怀。要勇于接纳那些与自己的风格和传统不同的东西。

　　索尼巨大的无形资产

　　日本人并不擅长交流，他们倾向于在一致的情形中行动，当脱离这种一致而与另一种文化进行对话的时候，是非常孤独的，经常举止失措。对很多美国商人而言，日本贸易文化是外国的，与日本商人相处会让他们感到不舒服，在很大程度上他们没有站在人的角度来了解日本商人。盛田则是一个例外。

　　盛田的声看与社交技巧，无疑是索尼的无形资产。从1960年代开始踏上美国，他就关注着打进社交界。盛田站在人性的高度与个人的层次上往熟悉这些人，同样，美国人也是这样熟悉盛田的。在整个70、80年代，盛田不断地在全球商界扩大着自己的著名度和影响。当时他是唯一个进进了泛美、IBM、摩根财团的咨询委员会的日本人。他是美日经济关系团体智囊团成员之一，8名代表着日本与美国贸易利益的商界人士组成，并由卡特与大平政府共同资助。

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