要点3

　　指标应是“个性化”的

　　我们主张“个性化指标”不设置同一的考核指标，而是因人制宜，在研究每一位员工能力结构与能力水准的基础上，以岗位任职资格为标准，为每一位员工制定能力培养计划，追求能力考核指标设计的个性化。

　　比如说：海南新大洲公司的某副总，领导着很重要的职能部分，这个副总主要的能力缺陷是口头表达能力不行，不会讲话。总经理在1999年下半年为这位副总设计的能力考核指标，就是帮他以尽可能快的速度，尽可能大的幅度进步其岗位工作所需要的演说能力。具体考核指标是半年之内要当众讲话10次。所谓“当众讲话”是指每次演讲的听众要在30人以上，每次讲话的时间不少于半小时。假如在半年之内做到了规定的事情，考核成绩可得80分。假如群众反映说好，就得100分。一个笨嘴拙舌的人，这么一逼，压力之下口头表达很快就进步了。总经理对这个副总的绩效创造能力考核，就是这个办法。

　　假如换个工厂厂长，可能指标完全就都变了。在某团体，张总为下属二级公司王厂长设计的工作能力考核指标主题就是“进步撰写计划书的能力”别人的计划书半年写一次。张总要王厂长一周订一次计划，并且由相关的职能部分为计划打分，其结果就是王厂长的能力考核成绩。

　　有时是要为治理职员的工作能力考核展设条件的。比如：某项目经理的组织能力还不够强，就先让他在业余时间组织公司的“春季员工歌咏比赛”歌咏比赛的结果和员工满足程度，就是该项目经理本季度的工作能力考核指标。

　　这么考核我们会发现：每一个人的指标都是个性化的，都是顶头上司根据他的具体情况，以任职资格为标准，旨在胜任而确定的。假如连续考核3年能力，就应当有一个完整的针对这个员工的培训计划了。这里所说的员工培训计划，是指针对他个人具体情况的“岗位胜任度提升计划”，有强烈个性化色彩。这跟咱们一般说的“公司员工培训计划”不是一个概念。由人力资源部做的员工培训计划，共性的考虑会为主，受众面会宽得多，要考虑的内容和操纵办法也迥然不同，其重点经常是灌输企业文化，宣讲发展战略，进步基本技能等等。

　　要点4

　　承认员工的能力差异

　　我们主张“显现能力”为了使能力考核更加公平，我们把被考核的能力分成两块：一块叫“潜伏能力”，一块叫“显现能力”潜伏能力是指他原来自身就有的能力：比如经验，我们用工龄、业务龄、社会职称等客观硬指标来衡量。假如某员工的社会职称是高级工程师，从业20年，一般情况下，他的经验会比刚参加工作的技术员要多一些。比如知识，我们用学历和专业证书等客观硬指标来衡量。某员工为名牌大学的硕士学历，一般情况下，他的专业知识会比电大专科生要多一些。排除例外，我们即可以根据这些客观硬指标计算某一员工个人潜伏能力有多高。

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