三、员工持股-激励之本

　　再好的治理模式也有其不足之处，南远也不例外，这也是公司领导决心导进“CIS”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远治理层深思的题目，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少。表1显示，职工持股占总股份不到2.5％。机关治理职员（共23人）人均1万股左右，而船上工作职员（共248人）基本上没有股份。更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不公道的。对员工不能形成有效激励。

　　目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司的业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部分经理考核，部分经理再对部分成员考核。从短期来看，我们以为公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的职员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施（特别是对总经理的业绩提成的激励措施）能够得到有效执行。但是长期来看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾（主要是利益冲突）不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌，其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面，高额奖金的***使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升，忽视了企业长期的价值创造，这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。

　　针对这一题目，我们提出了如下整改建议，即调整现有股本结构，增加员工持股，特别要加大企业高层领导的持股比例，力争早日上市，并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制，改变企业高层治理职员的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。由于公道的股票激励机制，特别是以股票期权形式体现的薪酬机制，可以将高层治理职员的利益与投资者的利益挂钩。不仅如此，恰当的股票激励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。这项整改建议已得到公司认可，并已确立为南远中短期必须完成的工作。

　　四、南远的启迪

　　企业的经营治理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中，人作为一种特殊资源，其重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才，留住人才并发展人才，从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。南远的成功经验留给我们很多启示。

　　1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致

　　南远人力资源治理成功的重要原因之一，就是其人力资源战略适应了公司的低本钱战略需求。这一案例验证了这样的结论，即人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。

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