10月15日 A公司大客户经理花了一周的时间对W公司的销售网点、直销经理、渠道经理等进行调查和了解（由于对文具零售和直销的专业，所以该大客户经常在门店培训W公司的店长和直销经理）uGv

　　10月21日 利用W公司内部做培训的时间给W公司的的采购、直销、渠道等经理做设备与耗材的培训，后来得知效果不错（并在培训会上和各部分负责人交流销售心得，最后达到对我们能帮助他们销售的最大信任）uGv

　　10月30日 召集W公司的经销商进行设备与耗材的培训，培训内容包括A公司产品、生产状况，竟品状况、渠道销售开发、直销开发等uGv

　　11月4日 和W公司协商好，设计一份经销商调研表给W公司的所有经销商填写（包括门店办公文具整体经营状况、耗材的所有销售、各个耗材品牌的销售比例、假如要经营新的通用耗材需要哪方面的支持、任何经营才能经营好等等这样的调研表）uGv

　　11月10日 W公司考察工厂的加工能力（对我们的工厂不是很满足），竞争对手包括博雅、格力等uGv

　　11月10到12月 此段时间为W公司内部倾销时间，他们在内部不断的研究此方案是否行的通（谈判实在是在客户内部进行的）uGv

　　12月下旬 W公司最后确定是OEM自己的品牌，他们看中的A公司的市场营销能力，第一笔OEM货款30万汇到我们公司帐户uGv

　　六、后期的市场推广uGv

　　以下为A公司给W公司做的市场推广：uGv

　　因篇幅有限推广方案就不逐一例举了。uGv

　　七、尾声uGv

　　我们可以看到大客户的开发和维护与普通客户的开发是决然不同的，我们建议每一个大客户都应该按一个细分市场来操纵，每一个大客户就是一个项目，而我们作为大客户经理，我们实在就是客户的顾问，我们自身在专业上具有的上风应该化为客户的上风，当客户在销售碰到困难时你要能够帮其解决销售的题目，这就是我们大客户经理的价值，也是客户选择我们的最重要的标准之一。从这个开发的过程我们可以留意到一点，那就是了解客户占了我们工作内容的60%，当你都还不知道客户需要的是什么的时候，试问你提供给客户的方案能够满足他吗？自然客户也不会接受你，大客户真正要的是了解和知道他们需求的供给商，当大客户需求的利益和你给的解决方案最大限度的重合时，那你就成功了。 uGv

　　我们终极的目的是如何把大客户从产品合作升级到战略合作。随着市场经济的发展，大客户的开发与治理慢慢的会由原来的“客户关系治理”转变到“客户价值治理”——“是指客户为企业带来的利润，客户在你这里采购（经销）所花的钱占其总采购（经销）的比例是多少？客户和你合作时间有多长？”，买方和卖方会更加紧密的协同合作，以便使整个供给链条得到更好的提升，这种合作不仅是在本企业的内部，而且会不断的以不同方式在各个关联公司部分里产生。现在的竞争也已经不是企业和企业的竞争了，而是涉及到整个供给链和资源整合的竞争。uGv

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