——组成短期的项目团队。这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责,而且能收到令人惊奇的成果。固然不涉及职级的升迁,但员工所担任的职务,以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。这些员工将会发现,相对于个人非常有限的发展空间而言,团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
——做年轻员工的导师。处于提升停滞期的员工,一般都已经在公司里待了足够长的时间,公司的精神财富通常都积淀在他们身上。
——在新单位扮演角色。在领导独立自主的新单位时,处于提升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。在没有正式给予任何人提升的情况下,这种安排为提升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
此外,让处于提升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师,担任与政府部分或其他组织间的联络人等,都可以为他们的工作增添价值,也是相当不错的选择。
各种仪式与表彰
既然你不能给员工提供工作保障,至少该满足他们希看得到赞赏的心理,而向员工做的最有力的承诺之一就是,在他们工作出色之际给予肯定。
霍尼韦尔公司为进步全球5000名员工的士气,制定了一系列奖励制度。公司行政总监MachaelBondignore每年都亲身给员工颁发几个主席成就奖,员工可互相提名,奖金100美元。另外,公司每年还设有最佳经理奖(奖金为3000美元)、最佳销售员奖(免费度假旅游)和最佳技术服务员奖(奖金1000美元)。MachaelBondignore以为:“薪资只能帮补员工的生活,买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的重要组成部分,能鼓励员工热情工作。”
这样的做法,即使在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。然而,这种奖励尽不可以轻易授予,它是赢来的,而且必须尽可能众人皆知,使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。只要你肯专心,方法是无穷尽的。例如,给表现优异的员工提供双人晚餐不需要花多少钱,但是对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。
营销广告策划网(www.ideatop.net)