误区四：对“用人不疑，疑人不用”的片面理解

　　“用人不疑，疑人不用”，这是一条千年古训。可是有一些企业片面以为，“用人不疑”就是要尽对相信所用之人的德与才，把某个人当“救星”，充分授权，把所有的事情都交给他（她）来处理，老板自己就什么都不管了，用与被用两放心，否则他就不可能放胆实干。这是形而上学的观点，是片面、错误的熟悉。结果只能是缺少必要的“疑”，即考察、监视。

　　甚至还会导致检查、监视机构形同虚设，使纪律、制度成为一纸空文。另外，随着环境的变化，工作的情况和难度都在发生变化，加上人本身就是一个复杂的、变化的个体，用人不可能不“疑”，否则就会出现以权谋私、贪污***的现象。假如加强监视，就可以有效地遏制贪污***现象的发生。

　　而“疑人不用”的误区，则似乎非用之人就一无是处。实在，任何一个人都是优点和缺点、正确和错误的综合体。不过在不同的人身上，这些优点和缺点或多或少、或轻或重而已。假如一味地“疑人不用”，经常就会失往人才。

　　误区五：片面夸大“自己人”或“外部人”

　　现代治理区别于传统治理的特征之一就在于能否领导一群原本并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进，现代企业应该依靠共同的价值观来维系，而不是依靠亲情来维系，假如企业做不到这—点，那就离现代治理太远了。另外，“自己人”也称“圈内人”，通常爱犯的***病就是往往轻易不听上级的调遣，不遵守公司的规章制度，以为自己是老板的“亲人”，谁也不能拿他怎么样；最为严重的是企业只信任“自己人”，用人时对“自己人”委以重任并充分授权。这些不良行为，会严重挫伤“外部人”的积极性。

　　二是用人仅用“外部人”。有些企业一谈到人才，总是眼睛向外，问及本单位内部人才，总是摇头叹气，对外部人才厚爱偏爱，相信“外来的和尚会念经”，工资福利等—切待遇从优解决，惟恐怠慢了这些人才，而对本单位原有的人才又是一种标准。这些企业仅用“外部人”的理由是外部职员能为公司带来新思想，能为公司注进新的活力。事实上，变革与人才来源并不存在直接的相关性。如通用电气公司的历任总裁人人都成为他们那个时代的“变革大师”，而他们没有一个是从通用电气公司外部招聘的。总之，这种仅重视“外部人”的片面做法在有意无意中冷落了本单位原有的人才，因而导致招来了“外来女婿”，气走了“自己的儿子”的结局。

　　误区六：无过是英雄

　　在我国的一些企业中，对人才的评价往往以无过标准来论英雄，一般来说，这种在工作中从来不出差错的人，都是那些在日常的工作中不求有功，但求无过，缺乏开拓进取、锐意创新的意识和魄力的人。固然他们不会给企业造成什么显而易见的损失，但由于这种人在日常的工作中缺乏进取精神和创新意识，很难给企业带来新的思想观念，更不可能给企业创造大的收益。大量事实表明，干工作越多，尤其是开拓性的工作越多，失误也就越多；不干工作或少干工作，当然就没有失误。与我国企业“以无过论英雄”的做法恰好相反，在日本，很多企业采用“以过错论英雄”，哪位职员在工作中的过错越多，便奖励哪位职员。这里所指的“过错”并不是主观上刻意造成的，而是无意识的失误。假如是主观上刻意造成的错误，那就另当别论，不但不能原谅，而且要采取处罚措施。

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