随着市场竞争的激烈，众多企业开始在战略和战术上越来越追求互补与协调，然而一项好的决策、一个策划周密的方案，在很多企业的实际市场操纵过程中却显得那么乏力，执行结果与原有的预期目标相差甚远。为什么会出现这种结局？大量的实践资料证实，一个企业光拥有一个好的决策和方案是远远不够的，更重要的是让你的决策和方案如何往不折不扣的执行，执行才是关键，没有执行，一切都是空谈。

　　我们可以做一个简单的画图游戏，我手上拿一张图，找10位学员，第一位按我的图看2秒钟，然后在5秒中内将图画出来；第二位看着第一位的图看2秒钟，然后在5秒中内将图画出来，依次类推，将图画完。回过头来再看一下第一张图，然后对比一下最后一张图，就会发现已经面目全非了，什么原因呢？是由于信息在传递的过程中会有一些小的偏差出现，正是由于这个小的偏差，随着执行过程而不断扩大，最后我们得到的执行结果便与初衷产生了较大的差距。由此可见，企业必须要正确审阅和看待自身的营销执行力。

　　一、要正确看待企业的营销执行力

　　我们根据相关资料研究证实“好的结果＝20%方案 80%的执行”。从这个公式中可以看出：方案是主题、是思想，执行是核心、是关键。企业的营销方案必须要与企业自身的执行力相匹配。

　　执行力是一个企业能否达到预期目标或完成工作任务关键点，众多企业都在苦恼于自己执行力太差，使终极的结果与初衷相差太远；很多企业都在试图建立一种执行文化，使企业的战略目标和战术执行相应配。但尽大部分企业都失败了。如：美国施乐公司CEO理查德·C·托曼在1999年上任后制定了宏伟的规划，将软件、硬件和服务结合起来，帮助客户整合纸面文件和电子信息流，并着手与微软和康柏这样的公司建立合作伙伴关系，以建立新的系统，但是施乐公司没有正确的看待自身的执行能力，所以托曼制定的目标也就远远超出了该公司的实际能力。当时托曼提出两个观点：

　　第一、将公司的90多家治理中心，合并为4家。

　　第二、组建一支30000人的销售雄师，由原来的以地区为单位的销售模式转变为以行业为单位。

　　这两个提议非常重要，也非常必要。它将大大削减本钱，并进步效率。但施乐却因此而陷进困境，企业在合并的过程中，由于职员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况，而销售代表也***花很多时间往适应新的工作方式。由于客户的对象发生了变化，他们不得不建立一套新的客户关系，这同时也不可避免的疏远了以前的很多忠诚客户的关系。这种现象导致了士气低落，财务状况恶化，其结果可想而知。还有，朗讯也出现了类似题目，当公司的一项战略决策开始执行后，郎讯那种缓慢而富有官僚主义的作风，以及机构的庞大和臃肿，财务控制系统不堪重负，执行官们根本无法得到有关利润、产品或渠道的信息，这就使得他们无法在资源的题目上做出明智的决策，导致公司的资金严重浪费、战略规划的彻底失败。在国内实达也是个例子，我们不能说方案策划的不好，并且这套方案也是得到实达公司高层认可的，但有谁会想实达的执行能力到底有多强，是否能承受如此大的改组。假如只简单的以为只要是好的方案就会一定成功，而不考虑企业的实际执行能力，其结果肯定是挫折连连。由此可以看出，一个好的结果必须有两个条件：20%的方案和80%的执行。作为治理层，在制定一个方案时必须遵循两个原则：

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