随着我国加进世贸组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效治理显得尤为重要，它如同一把双刃剑，做好了可进步企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。当前，国有企业正处于由传统人事治理向现代人力资源治理转变的阶段，如何使国有企业的员工绩效治理与世界著名企业接轨，是我们面临的重要课题。两年来，我司在这方面进行了有益的探索，针对以往员工考核中存在的参评面窄、指标设置不够公道、结果未能与员工职务升降挂钩等题目，制定了新的员工绩效评估方案，在评估原则、评估手段、评估内容及员工奖罚等方面进行了创新，并进行了两次的实践，为探索国有企业员工绩效治理打下了一定基础。

　　一、公司员工绩效治理的基本思路和做法

　　（一）从绩效治理的思想上，着力于更新员工对现代人力资源治理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效治理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展。

　　（二）在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并从工作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行了指标量化，以百分制形式由考核者进行考核评分。同时，还根据各层次岗位要求和职能不同的特点分别设计了考核要素，突出考核重点。如对中层治理职员在表任性、组织领导力和创新能力等方面提出比一般治理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

　　（三）在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由公司绩效评估小组（占30％）、部分领导（占30％）、部分同事（占20％）和子公司（占20％）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核，比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，体现了考核的公正性。

　　（四）在绩效考核的内容上，引进了注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，采用子公司对被考核部分的评分为该部分所有职员该项目得分的办法，不仅对员工个人的绩效进行了考核，同时也对员工所置身其中的工作团队绩效进行了考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生了积极的影响。

　　（五）在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的提升及赏罚结合起来，使考核成为员工提升、调配岗位及确定收进的主要依据。方案规定，如连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，提升一级使用（以中层正职为上限）；连续三次评为基本称职员工，降一级使用（以 ***治理职员为下限）；连续两次评为分歧格员工，解除其劳动合同，规范了对员工职务升降的治理。

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