（六）在绩效考核的时间上，采用了每半年考核一次的办法，通过缩短考核时段，能够及时把握员工表现，发现和解决工作中出现的题目，为新形势下开展企业员工的绩效治理提供了新的尝试。

　　（七）在绩效考核比例设置上，方案打破了原来对优秀或良好等级比例的限制，规定只要符合标准均可被评为优秀或良好的等级。如在2002年底考核中，财务部8人中有7人被评为良好，在2003年年中考核中办公室8人中有6人被评为良好，较为客观地反映了员工的绩效情况，有效地激励了员工。

　　（八）在绩效治理的一体化上，重视双向沟通及考核结果的分析和处理，促进员工自我成长。考核方案要求部分和个人根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，公司领导和部分领导也及时与分管部分和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希看，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。

　　通过对员工绩效治理的创新和探索，为企业提供了总体人力资源质量优劣程度的情况，为制定未来企业人力资源发展规划奠定了一定的基础。

　　二、员工绩效治理中出现的几个题目

　　（一）部分员工在思想上对现代绩效治理熟悉不足，尚未能完全从传统的观念中转变过来。绩效治理是现代企业人力资源治理的核心，现代企业的员工绩效治理与传统国有企业的人事治理在对象、范围、重点和方式上均有较大的差异。在实际工作中，个别员工对现代企业绩效治理的实质和重点未能完全理解，对其熟悉仍未上升到现代企业人力资源治理的高度，存在一定的恐惧感和抵触感。个别员工以为考核体系的评价不够公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，对个人以为本应是“超期看值”的评价却仅仅得到“达期看值”或“未达期看值”的评价表示不满，从而产生受挫感和抵触感。

　　（二）考核指标量化较为困难。由于部分或员工岗位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和各个岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为困难，目前只能针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了绩效考核的客观性。

　　（三）考核轻易受到个人主观因素的影响。在考核工作中，由于考核者对绩效考核的技能尚未完全把握，特别是由于平日被各种琐碎的事务所困扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，只能求助于印象或个人述职报告。印象的形成是由多种因素所决定的，也受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性；述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际关系和情感因素的影响，使之失往客观衡量标准，使评选先进变成了评人缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公正性。

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