三、对今后开展员工绩效治理的若干思考

　　要做好员工绩效治理工作，需要引进现代企业人力资源治理的理念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善，针对公司在开展员工绩效评估工作中出现的题目，引发了对这项工作的若干思考。

　　（一）要对开展新形势下国有企业员工绩效治理的重要性和紧迫性形成共叫。当前，企业竞争十分激烈，要与世界和国内著名企业同台竞技，激发员工的绩效十分重要，而开展员工绩效治理正是解决这个题目的有效载体。实践证实，通过开展员工绩效评估，使员工能了解自己的工作表现，帮助员工搞清楚应该做什么和为什么要这样做，使员工有机会参与公司治理，发表自己的意见，进步了工作热情和创新精神，为进步企业经营治理水平，增强核心竞争力发挥作用。

　　（二）要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者熟悉绩效考核实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义熟悉清楚，熟悉考核标准，把握考核方法，使绩效考核思想深进员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊熟悉。使员工熟悉到绩效考核不是治理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“和稀泥”式，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优点、短处，以扬长避短，有所改进、进步，真正使他们在公司治理的各个层次发挥牵引力。

　　（三）选择合适的考核者对于考核工作来说是至关重要的。实践证实，合适的人选可以为员工的业绩作出最真实、客观的评价。合适的人选包括五类人，即直接上级、同级同事、被考核者本人、直属下级和外界的考核专家或客户。

　　1、部分领导是被考核者的直接上级，对被考核者承担着直接的领导、治理与监视责任，对下属职员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，所以在绩效考核中，应以直接上级的考评为主，其考评分数可占60％～70％。

　　2、本部分同事通常与被考核者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，会比上级更能清楚地了解被考核者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，会做出不适当的过高或过低的评价，所以在绩效考核中，同事的评分一般应控制在10％左右，不宜过大。

　　3、公司绩效评估小组及子公司，他们虽能较客观公正地参与绩效考评，但他们很可能不太了解被考核者以及其能力、行为和实际工作的情况，使其考评结果的正确性大打折扣，所以在实际考评中应当慎重考虑，其评分可在10％～20%左右。

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