（四）制定职务说明书及绩效计划是绩效治理的重要组成部分。职务说明书是绩效治理的立脚点和根基，固然制定一个科学有效的职务说明书要耗费治理者大量时间和精力，但离开了职务说明书，绩效治理只能是空谈。绩效计划经常是员工和治理者开始绩效治理过程的出发点，治理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么，做到什么程度，何时做完，以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等，使考评有依有据。

　　（五）应加强平时沟通及考核结果的面谈反馈。要达到终极的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是治理，而且是更高境界的治理，并保存沟通记录，以免出现分歧时无据可查。化工公司办公室因此实行了每月例会制度，每位员工在每月例会上汇报本月完成工作情况及下月工作计划，使部分领导及各位员工能较清楚了解其他员工的工作情况，并有专人作记录，为以后考核提供了依据。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要是由考评者（通常是被考评者的直接上级）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看法、建议和要求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级之间的信任度，还可使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的上进心和工作积极性，从而进步企业的整体绩效。

　　（六）要建立绩效考核投诉制度。可由公司领导、外聘的人力顾问等组成绩效评估小组，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取部分领导的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估标准等，为绩效考核的客观公正提供了进一步的保障。假如部分领导对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由评估小组仲裁，达致客观公正。

　　总之，要真正把员工绩效治理落到实处，企业在绩效治理体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、治理风格及企业文化进行有机结合，在绩效治理的反复不断的实施过程中进行制度的完善，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

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