亲手织起这张“金网”的吴明当然最清楚它的价值：网络虽是无形的，但靠这网络连接起来的三叶和各地医院、医药流通领域的良好关系，是一个不可多得的宝贵资源。在他眼中，这种良好的业务关系就是一种生产力，在过往，它是三叶关系行销的利器，在未来，这个网络一旦经过从虚到实的转变，可以在必将更加残酷的市场竞争中为企业筑就新的发展基石，形成新的竞争力。他的逻辑很简单：以前为跑自己的车修了一条高速路，现在既已建成，那么可以只跑自己的一辆车，也可以让别人的车一起加进这条车道。加进WTO也好，医药分家也好，药品分类治理也好，无论市场怎么变化，拥有一个完善的销售通路，无疑都将是握住了一张极有份量的王牌。究竟，建一条这样四通八达的通路，对谁都不是一朝一夕的事，包括那些财大气粗、技术精良、产品先进的国外企业。假如有足够发达的现成通路可供利用，谁有什么理由要舍近求远呢？——当然，要借我的路走，买路钱是少不了的。

　　吴明终极将固化通路的方向锁定在药业连锁经营。药业连锁经营也不是他的首创，国内早有人在努力，有的甚至已做得颇有规模，如深圳的一致药业、广州的采芝林大药房，连锁店都开到了百家左右。尽管如此，吴明还是坚信自己的上风。

　　国内搞药业连锁做到一定规模的，大多是各地当地老的医药零售单位的联合，或者就是当地医药公司的各家商店的改造，在很大程度上是经过翻牌、换服装即成。这样的连锁经营由于有原来的场地、职员做基础，加上在当地各方关系熟悉，轻易取得地方政策的支持，操纵起来能很快形成规模。但“翻牌”连锁也有明显的局限，地头上风既是它在当地发展的助动力，同时也是它向外地扩展的阻碍力，所以，在吴明的眼里，一些看似很有规模的连锁企业，却不可能在更大的市场范围内构成竞争。与此相比较，有产品销售经验的医药生产企业，由于多年来营销视野一直是放眼全国，在以往对自己产品的销售工作中，和各地的医院、医药公司及有关治理部分都建立了良好的业务关系，通过各地的办事机构对当地的医药市场也有较好了解，所以更利于在分析各地资源的基础上，选择合适地点开展不受地域限制的连锁经营。

　　连锁经营的一大特色是同一。三叶大药房在海口建店时也严格按照所谓“八同一”的治理规范进行运作，同一采购、同一配送、同一标识、同一核算；同一经营方针、同一服务规范、同一广告宣传、同一销售价格。不过，在长达两年的对这些样本店的精雕细刻中，吴明始终坚持用另外一种看似更虚化的东西在把握着三叶连锁的战略方向：文化。换一块牌子、同逐一下服装是必要，但连锁更重要的是必须建设同一的企业文化。企业文化的具体内涵是什么，恐怕一下子谁也难讲个清楚明白，一心要把连锁经营做成三叶团体一个新的支撑点的吴明，似乎要把所有的资源都装进这个边沿模糊的筐里：多年苦心经营的三叶品牌无疑是连锁大药房将要秉承的企业文化的核心，由此生发开往的经营理念、员工信念等体现企业外在形象、内在素养的要素，都必须完整而又能不断创新地贯彻到扩张中的连锁经营中往。

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