三、品牌忠诚度较差。固然B牌啤酒品牌著名度很高，但由于网络链过长、面过窄，市场覆盖率和占有率较低，缺乏与终端消费者的有效沟通，加上是一个外地品牌，亲协力不强，C牌啤酒又占有尽对的控制地位，使A市啤酒消费者对B牌啤酒品牌的忠诚度较差。

　　四、缺乏有效的网络治理，价格体系混乱。由于B牌啤酒在A市有七家以上的一级代理商，因年总销量的不同和信誉度的不同，B牌啤酒公司过分追求销量，在销售政策上区别对待，同一种产品可能不同价格，或者同一价格的客户间存在比例不同的年终返利，使市场上同一产品不同客户的利差不同。加之市场治理不到位，给代理商之间互相倒酒窜货造成了可乘之机，导致价格陷进越倒越低，越低越倒的恶性循环中。B牌啤酒又怕失往客户和市场，对客户又不敢轻易得罪，被客户牵着鼻子走，陷进两难境地。

　　现代啤酒营销是网络制胜的时代，是终端营销的时代，市场决胜在终端，终端取胜靠网络，必须建立高效的网络体系，加强终端市场开发力度，才能进步对市场的控制力。通过以上的分析，B牌啤酒公司以为B牌啤酒要想打一个翻身仗就必须调整营销战略思路，实施营销网络重建工程。B牌啤酒公司提出了：“导进逆向营销理念，从终端进手，倒着做渠道，力求网络渠道的扁平化，建立高效的网络体系”的战略思路。

　　B牌啤酒网络重建解决方案

　　以前B牌啤酒夸大做一级代理商，忽视了抓终端，导致了网络体系的低效性，市场非常被动。而B牌啤酒目前的一级代理商观念落后，客户数目和实力有限，短时间内不可能全面掌控终端市场。为此，B牌啤酒公司提出了一套符合企业和市场实际，科学而高效的网络重建方案：

　　一、 B牌啤酒在A市设立销售公司。销售公司下设五个办事处（每个行政区一个），每个办事处租专门仓库，配有专门的送货车辆和高素质的营销职员12名到15名，直接开发终端市场。

　　二、 建立高效的二批专销队伍。办事处将开发好的终端店除规模大，销量多的由自己直接配送外，其余的全部交给四周的二批商做。但条件必须是专销B牌啤酒，办事处提供三轮车，年销量达到5万瓶的，每月另外支付400元的送货职员工资。二批商坐享其成，积极性非常高，很多C牌啤酒的二批商也转过来专做B牌啤酒。

　　三、 与原一级商建立双赢的战略伙伴关系。为充分发挥原有一级商的积极性，B牌啤酒公司反复对原有一级商做思想工作，进步其终端营销意识，同时在人力、物力上加大了对一级商的支持。为一级商委派专职营销职员进行市场策划和终端开发，提供送货车辆和送货员，为终端提供展示柜、啤羽觞和启瓶器等各种促销品，举办各种抽奖活动促销，派促销小姐，积极帮助一级商直接做终端。

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