二、在并购整合的过程中，是否出现过障碍？是什么原因导致了这些障碍，理念（各产品线和团队的运作方式不同）、习惯（原有企业的文化差异）、目标（盈利第一还是扩张第一）。这些差异如何在一个同一的企业品牌下融汇并共同成长？请举例说明

　　答：在企业并购过程中，一定会出现一些障碍。出现障碍的三个主要原因和解决方案如下：

　　首先表现为文化冲途：不同企业的价值观、企业文化必然有形和无形的左右着销售职员的行为。其冲突在不够过程中必然显现出来，一个企业以为是不可触犯的天条，另外一个企业可能以为是自然的事情。不如销售业务费有些企业是预算制申报核销制，有些企业则是按照比例提成制。一些企业是做事业绩导向，一些企业可能是溜须拍马导向，一些企业的文化价值观被企业员工老师在行动上，一些企业可能是纸面上的文化。一个不能输出治理和文化的企业并购，失败的可能性较大。

　　解决方案：天天讲、月月讲、日日讲，学习、培训、考试、进步；执行为主、激励为主，适当惩罚。培养造就新的企业文化。

　　其次是销售模式冲突：不同企业有不同的销售模式。比如大承包制、小承包制、区域承包制、品种承包制、提成制、提成制也有低工资高提成和高工资低提成等、还有代理商商制、办事处制；赊销制、现款制、赊销信用额度的销售回款的方式和惯例都不一样，都是各有利弊的。任何一种模式职员都有其一套运营体系配套，都有其操纵惯性，会产生路径依靠。改变就会产生利益重新分配和振荡。

　　解决方案：求大同存小异。非常不公道的果断改，无伤大雅的可以短期保存。另外对于和企业价值观和文化没有较大冲突的模式和方式答应存在，多种模式共存。

　　第三是职员和利益冲突：并购后的人事变化是必然的，其它变化也在所难免，这些变化本质上是一种利益冲突。要先平衡好一些关键人物和关键岗位的利益，其次是大多数人的利益不能受损严重，三是杀鸡给猴看，处理一两个刺头。

　　三、在名人广告受限，对中国医药行业营销有何影响？企业应该如何调整营销思路与模式？请举例说明

　　答：对于培养品牌，尤其是短期内培养起一个品牌，或者快速提升品牌著名度、美誉度确实是有很大影响。借助名人广告你的产品可以快速被消费者认知。

　　但是企业并非碌碌无为，你可以利用大型公益事件行销达到同样的目的。比如招回事件、健康教育、疾病疫情控制、用药安全教育、提升品质和严格控制品质等来解决品牌树立题目。

　　比如广药团体下属的星群药业的夏桑菊清凉泄火产品，尽管国内药字号、食字号很多，但他们一直通过技术手段、进步产品技术水平和堡垒、扩大对一些成分的指纹图谱鉴定技术等。另外海南亚洲制药团体下属快克公司例子值得鉴戒：在２００７年１０月，由中国疾病预防控制中心健康教育所主办的“防治流感·中国行动”大型公益科教活动启动仪式在北京人民大会堂举行。作为协办方的海南亚洲制药团体，随即将展开一系列动作：在江苏、河北、广东、陕西、北京、山东六省，首批印刷20万册《感冒知识手册》，通过相关企事业单位、药店、农村医疗机构，将科普手册免费送到农民手中；以流感知识科普内容为大纲，制作科普教育片《关爱生命·预防流感》主题科普光盘，通过相关电视栏目进行广泛宣传，以免费派送光盘的方式向农村和城镇地区发放；举办“流感知识进社区有奖知识问答”、“专家谈流感防治”、“流感知识宣传专栏”等社区系列活动。

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