在中国，经常会听到人们谈论：中国事个尚未成熟的市场，很多事情都有不同的处理方法。这些都是事实，但这些还仅仅是表象。更深层的意义是：这是一个快速发展变化的市场，随着经济环境的变化、知识结构的改变，很多解决题目的新方法都会涌现，市场的期许值也会改变。同时，企业里员工们和针对员工治理的人力资源治理制度也需要随之变化。

　　大环境的改变也会改变处于其中的贸易经济。几年前，人们关心的是企业的发展而与之密切相关的人力资源治理题目是：怎样留住和吸引人才、职员培训与发展、人力资源治理发展所面临的挑战等等。今天，人们谈论更多的是，怎样进行本钱控制和机构简化，以及寻求企业合并与收购的机会。而人力资源治理题目却没有发生多大的改变，几乎还是这些内容。

　　从贸易角度来看，以上这些表明了，对于人力资源治理来说，在周边因素改变的情况下，一个核心因素始终如逐一帮助企业通过人进步绩效。

　　人力资源对于企业的贸易运营最大的贡献就是，它能成为治理职员善加利用的宝贵资源。人力资源部分要提供给这些治理职员用来确保提升绩效的办法和策略，并且保证员工能够愉快而高效地工作。从这个角度上来说，人力资源治理才真正成为企业的“策略性伙伴”。

　　而要实现这一目标，人力资源治理必须做到以下五点：

　　首先，了解企业的整个贸易情况。包括企业的使命、愿景、企业价值，和贸易目标；第二，理解企业雇佣员工工作所要实现的贸易目标的实际意义；第三，知道怎样的人力资源治理方式可以给你的企业和员工带来最大的上风，并且集中精力将它贯彻执行；第四，了解你的工作团队知道哪些因素驱动他们天天积极工作；第五，将人力资源治理像治理贸易运作那样进行治理。

　　了解公司贸易目标

　　人力资源经理们必须充分了解企业的贸易目标，这一点至关重要。

　　这不仅仅只是那些“全心全意为客户服务，给予他们最好的质量、最好的服务、最优惠的价钱”的说辞，而是要从几个不同的方面和角度来了解。

　　首先，必须从股东利益的角度来考虑。这些是财务因素。人力资源经理和公司其他部分的经理们一样，需要了解怎样才能使公司保持良好的财务状况，以及为了交出漂亮的财务报表所制定的具体运营目标。

　　这些运营目标包含着很多项指标包括客户满足度、本钱和流程控制、新技术的运用、计划进度表现、安全题目等等。这些指标驱动着公司天天的运作，并且不时检验着公司中层治理者们的工作成果。

　　要实现这些运营目标很大程度上依靠于公司是否有效地安排员工的工作。员工的技能、知识、行为、思想、新技术、以及工作流程。而工作流程意味着确定的投人、产出，以及一系列所要完成的具体任务。然而，从人力资源治理的角度来看工作流程却缺乏明确界定的技人和产出，更多的是治理水平发展、职位接替、激励手段、以及治理者与员工之间的关系。

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