非人力资源部分的人经常将人力资源部分看作是专门治理人事的部分，他们期待人力资源部分的人能够谈论有关职员与公司贸易目标之间的题目，比如实现某一任务对员工有怎样的要求；他们需要具备怎样的知识和技能等。实际上，这只是一些最低限度的要求。要想出色地回答这些题目，人力资源治理者们必须知道，公司运作涉及的种种题目、运作的方向、碰到的挑战和机遇等等。这些并不需要了解得很深进，但必须足够多，并且足够广泛。只有这样，才能很好地配合第一线的部分，诸如客户关系部分、策略制定部分各级经理和员工们所提出的要求。

　　作为一个人力资源治理者，有必要自我检测一下，自己是否能够回答下面这些题目？假如自己能够回答，那么自己的答案与公司其他高级治理职员的答案又是否一致？

　　·公司的使命和愿景是什么？公司在中国的主要贸易目标是什么？

　　·你的上级经理对于公司贸易运作是怎么以为的？

　　·你们的团队所面对的关键客户是那些人？对这些客户来说什么是重要的？你是怎么知道的？你所做的工作对于客户而言，有什么与众不同之处？你的客户会怎样描述你？

　　·在为客户提供有价值的服务时，你们所碰到的最大的挑战是什么？

　　确定合适的人才结构

　　当对公司的贸易运作情况熟悉之后，才能很好的往定义对公司员工的要求。而在这种情况下制定出来的员工要求，并非针对具体工作岗位提出的知识和技能的要求，而是关于把员工带到天天良好的工作状态中的态度、思想和行为。这些因素直接影响到员工怎样完成他们的工作，他们对工作的投进程度和忠诚度如何。只有这样才能真正贯彻公司的文化和精神的核心，那种无形中指挥公司运作的关键要素。

　　不同行业、不同性质的公司提供给客户的价值也各不相同。总的说来，从客户的角度来看，主要需要三种类型的价值：其一极高的运作效率——低本钱、可信赖、方便快捷、使用简单的产品和服务；其二，领先的产品——产品具有其他竞争对手无可相比的优越性能；其三高度的个性化服务——倚靠良好的客户关系，专门为特定客户提供具有针对性的解决方案和服务。

　　而要成为市场的领导者除了在这些方面都要有良好表现之外，还必须在其中的一个方式表现特别突出，胜过其他竞争对手。对于人力资源治理来说，就是要知道在这三种客户价值中哪种能够最好地代表你所服务的公司。

　　“不同行业、不同性质的公司，提供给客户的价值也各不相同”

　　要想取得成功，不同的客户价值标准需要不同的员工，并且需要不同的组织工作方法。

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