将岗位职级与薪酬标准挂钩，也就是常说的岗位定级定薪体制，是传统人力资源治理的主要特征，采用这种模式最典型的就属国有制企业了。在观察中发现，往往企业的组织规模越大，这种模式运用的就越普遍，其中不乏众多著名的跨国企业和本土民营企业。如今正在进一步深化的国有企业体制改革，进行了更深层次的改制、转型，从根本上说就是要打破原有的分配体制，而改制转型后的薪酬体制首当其中的成了是否改制转型的重要象征。

　　虽说这种职级薪酬挂钩制度，被企业普遍采用，且沿用这么多年，但这并不表示它就是一种完善的体制。由于在治理上，我们发现它缺乏战略的灵活性，对新时代的人力资源发展不仅起不到促进作用，反而会成为实施企业战略的阻碍因素。不妨先看看下面所列举的三个最常见的矛盾。

　　矛盾一：组织内部公平性受质疑。

　　这是一个普遍存在的现象，企业实行职级薪酬挂钩体制，即根据职级高低的不同对应相应的薪酬标准。比如在大多数企业，销售部、制造部经理的级别就比市场部、财务部经理高一个等级，而市场部、财务部经理的级别又比人力资源部和行政部的经理高一个等级。当然级别不同，他们的薪酬标准也不同。现在的矛盾是，级别等级低的部分抱怨他们受到了不公平的对待，似乎自己的部分在企业中只是一个不起眼不受重视的部分。以为部分如何按等级排座次，全依靠企业一把手的个人态度，他以为这个部分重要，你的级别和薪酬就高，他以为这个部分不重要，你的级别和薪酬就低。那么，到底需不需要对企业的各职能部分进行等级的排序呢？假如排序，又该以什么原则和标准来界定？在打破均匀主义的同时，是否又能体现出内部的公平呢？我们不妨大胆的对这种传统的人力资源治理提出现实的批判。

　　矛盾二：优秀员工的激励措施易受到限制。

　　当一名优秀的员工已处于该职系层面（如主管层面）最高职级时（如主管层面有三个级别G6—G8，其已为高级G6），业绩持续性的表现突出，对企业贡献大。对这样的优秀员工，企业肯定要对他的行为进行激励，但目前又没有空缺的职位给予其提升的空间，他的薪酬已经达到了其主管层面的最高标准，经常性的口头性激励不可取，但又不能违反现有的薪酬政策给予涨薪，这时激励措施就将受到限制。假如没有有效的激励措施必定会打击这类员工的工作积极性。

　　矛盾三：人事安排和薪酬预算难以控制。

　　这是企业常碰到的题目，也是人力资源部分难以解决的题目。举一个实例，公司将全国20个市场根据发展的状况划分为三类（A、B、C），A类市场是公司发展最好的市场，该类地区工厂厂长和销售经理的级别为G3，B类市场是公司中处于开始略微赢利的市场，因此该类地区厂长和销售经理的级别为G4，C类市场属于未赢利业绩差的市场，该类地区厂长和销售经理的级别为G5。固然同处于一个职系层面（经理），但是级别和薪酬有很大的差别。治理者普遍以为这很正常，由于不同的市场贡献不同嘛。如今，A类市场的发展已经稳定、难以增长，B类市场将成为新的赢利增长点，于是企业将有丰富经验的A类市场的厂长或经理调往B类市场，以扶持B类市场的发展。将日类市场中优秀的职员派往A类市场或C类市场。按照职级与薪酬挂钩政策，原来A类市场的职员现在到8类市场后是否应该套用8类市场标准？我们都知道，这尽对不可行，于是这类职员的职级和薪酬不但不能降，反而还要有一定的额外激励才行，最最少也得维持原状。然而从日类市场升到A类市场的职员属于提升，因此职级的上升，必定要提升相应的薪酬标准。这样一来，企业的薪酬预算肯定无法控制，而原有的职级治理也会非常混乱。

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