以处于起步成长期和高速成长期两个阶段为例，将所有部分按战略性不同分为两大类逐一核心战略部分和次战略部分。根据企业不同的发展时期，两大战略层的组成部分是不同的、是动态的。他们的划分也只是暂时性的。因此，为了公平起见，我们暂时假定同一职系层面的职员，享受同样的级别和薪酬标准，比如说，第一层面的各部分高级经理，全部定为G1级，薪酬标准为10000元／月。然而，我所要的是在实现内部公平的同时打破均匀主义，这样是否会步人均匀主义的误区呢？答案是：“不会”。由于在公平性得到保障的条件下，可以体现出战略性的差异。如何体现？进行第二步工作逐一岗位的工作咸果分布分析。

　　制订“战略平衡式薪酬”体系第二步逐一根据工作成果分布，确定考核的原则和标准

　　根据各个部分的工作成果分布不同，可以对部分进行回类。美国学者詹姆斯·拜伦和大卫·克雷普斯按照工作成果的不同分布，将工作划分为三类：明星型、护卫型、步兵型。在他们的基础上，我划分了一个新的类型逐一萧何型。由于工作成果分布的不同，决定了考核激励方式的不同。

　　在此，需要说明的一点，为什么市场部和销售部的工作成果分布不同？由于市场部是战略型部分，销售部是执行型部分，市场部对市场调研、市场战略规划、广告传播战略、品牌战略负责，而销售部主要是全力执行市场部制订的各项战略，并正确反馈各类信息。因此，市场的失败往往是决策的影响因素更大。

　　明白了岗位的工作成果，那相应的考核政策不就有了科学的标准依据了吗？

　　制订“战略平衡式薪酬”体系第三步逐一找到薪酬控制的平衡点

　　根据企业的发展状况和激励的力度，我们可以设定一个适当的奖罚标准，比如设定以正常月度薪酬标准的30%、15%（10%）、52为重度、适中、轻度的三个标准。当然，正常薪酬的标准应留意外部公平性，即该类职员的薪酬标准在同行业的地域之间具备竞争性。通过列表显示会更清楚：

　　这样一来，由于考核部分占总体工资的比重不同，导致各个岗位的固定工资部分就有所差异了，而处罚的工资范围和奖励的工资范围也有所不同，终极结果是实际的薪酬因工作成果的分布不同。在体现公平的基础上，得到了差异体现，这个差异完全决定于个人的工作业绩。我们仍然遵守着“payforperformance”的原则，由于假如所有人都按要求完成了工作，既没有受到奖励也没有受到处罚，那么他们的实际薪酬都是一样的。在这种情况下，核心战略部分的员工会以为还有欠公平，究竟自己身上的担子要比次战略部分重些、完成工作的难度也大些。怎么样再把这个因素考虑进往呢？这时，我们就要引进“任务达标基数”这个平衡点，它就像一个天平的标尺砝码一样，调控着整个薪酬体系的平衡。

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