为了体现这个差异，设定假如核心战略部分完成了任务的90%，也就是绩效考核得分为90分（应根据各个企业实际情况来制定标准）即算达标，可以将他的完成系数定为1，不奖不罚。低于90分则完成系数小于1，按实际比例扣发考核部分工资，假如完成100%即考核得分为100分，则完成系数可定为1.2（考核得分在120分或以上，系数定为1.5，此为上限，拿满奖励部分），按逾额比例计发奖励工资。而次战略部分必须以完成100%的任务为达标基数。

　　当企业发展到下一个时期，战略目标调整时，原来的核心战略部分转变为次战略部分，此时也不需降级降薪，只需将达标系数由90%进步到100%而已，同样，次战略部分转变为核心战略部分，也不需再提级涨薪，只需将达标系数由100%放宽到90%而已。只要部分都达标，大家的薪酬都是一样。而达标基数的差异，是为了激励核心战略部分尽可能的超过任务目标，获得更多的奖励，以体现他们与次战略部分的价值差。但是，并不即是核心战略部分的薪酬水平会始终或一定高于次战略部分，也不即是上一职系的薪酬水平会始终高于下一职系。

　　如：处于核心战略部分高级经理职系的财务部经理当月工作仅达标，则他当月的薪酬为10000元，而处于次战略部分高级职系的市场部经理当月的工作完成的较好，拿了50%的奖励部分，则他当月的薪酬为11500元。又如：处于核心战略部分高级经理职系的制造部经理当月工作未达标，考核得分为50分，则他当月的薪酬为8500元；另一处于核心战略部分市场部下属经理职系的促销活动部经理，当月工作表现业绩突出，考核得分为120分，他所在的职系正常薪酬标准为7000元／月，则他所得的奖励部分为2100月，当月实际薪酬应为9100元。即使职务级别低，但努力的工作，突出的业绩，同样可以在报酬上超过上一职系。

　　回过头来，我们最初都是在一种暂时假定的情况下讨论的，而这种假定经过我们刚才的分析是完全成立的。由于，我们始终是在遵守公平性、原则性和动态性基础上进行探讨的。首先注重公平，即同一职系层面的部分，岗位级别、正常薪酬标准都保持了一致，没有差异。其次注重两条根本原则，第一条原则是以按符合企业发展的战略需求，进行部分分类就是最公道最公平的原则，我们只是对部分进行了分类，而没有对他们进行排序，这是与传统人力资源治理有所区别的根本点。第二条原则是按照各岗位的工作成果分布来确定公正公道的考核原则和标准。第三，在通过控制“任务达标基数”这个动态平衡点，有效适应企业处于不同战略时期，因部分战略职能和地位发生变化而引起的价值差异。

　　留意，此模式不涉及纯计件计酬职员。通过实施“战略平衡式薪酬”治理体系，传统的人力资源薪酬治理中的各种矛盾就迎刃而解了，不要太迷信于等级式治理，也不要误解价值排序。薪酬治理是人力资源治理中最微妙的部分，企业的人力资源治理是否真正迈上了战略性层面，不在于口头上喊得多响亮，而在于它所具备的战略性内涵，是否在企业的人力资源治理政策中得到了真正的体现。

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