要事半功倍不要事倍功半

　　我们手中已经有了一个功能全面的电子化信息系统，可我们为什么还是没有达到预期的效果呢？究其原因，这些方面一定要引起我们的留意：

　　与治理咨询的结合将使软件效能发挥最大化：在进行绩效治理电子化运作前，首先企业必须已经有了明确的治理办法，特别是可供电子化所鉴戒的办法。假如还没有，建议企业先请相关的咨询公司进行企业绩效治理工作的梳理。当然这之前企业岗位体系与岗位职责的建立是必须已经完成的。否则，绩效治理的电子化将无据可依。

　　注重过程中的沟通：千成不要依靠于电子化中所提供的全部流程，而忽略了人与人之间的沟通。在绩效工作中的每一个环节，员工与主管都要进行密切的沟通。从沟通中找差距，从变化中得发展。

　　以团队绩效为基础，进行绩效考评：很多企业都在对员工进行种种考评，而往往没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。假如治理者想要拥有相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。企业治理者在实施团队考评时，应留意以下几个方面：①要赢得团队成员的关注和认可；②确保团队的战略和组织的战略相一致；③确保团队绩效考评的目的是解决题目，从而进步团队的工作业绩；④要具体体现每位团队成员的工作情况。

　　进步亲和力：软件供给商必须真正从企业的实际出发，帮助企业实现绩效治理的电子化，从功能到流程各个环节中充分考虑企业的个性情况，得到满足企业要求的电子化绩效治理流程。从操纵界面简单友好性、从流程定义的灵活性、从工作环节的全面性、从分析结果的多样性等多个方面下手，以得到真正意义上为企业服务，带来效益的人力资源治理信息系统。

　　咨询与软件的完美结合

　　深圳三九医药团体在应用东软和翰威特慧鼎人力资源治理系统进行人力资源治理电子化前，先后进行了职位体系、薪酬体系与绩效考核体系的治理咨询。因此，在应用电子化的绩效治理前，他们已经充分预备好了相应的考核流程及指标体系，岗职明确。在具体的操纵中，依据咨询公司所设计的人力资源治理运作环节，从绩效战略目标出发，首先由部分主管定义部分的工作计划，员工再参考部分工作计规定义员工的工作计划。每个工作环节均实现了电子化的层层审批。评估过程是完全意义上的360度，打分层面多，职员广，充分体现绩效治理的公平与公正。员工的能力评估与是他们绩效治理的另一个重要环节，从企业的核心能力出发，为员工进行多方面的能力评估。最后，更重要的一点是所有操纵不是为了打分而打分，在每个环节中他们都运用软件中提供的绩效反馈与绩效跟踪进行员工与主管、主管与员工的双向沟通。

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