第三步则是分析如何才能让公司盈利。这一步针对剩下的两家竞争单位，这两家单位是电子类公司，其所属的行业与电池行业有着或多或少的关系。对此，他的说服演说是：该部分由于历史原因在治理上不公道，需要大刀阔斧进行公司改革，所以必须投进百分之百甚至更多的精力往经营，才有可能扭亏为盈。而最后的两家公司都是综合类的公司，对它们而言，百分百投进是不太现实的。

　　正确把握住卖方和其它竞价者的“第七寸关节”，gurtener最后以低于300万美元价格实现收购，不过具体的金额，他以“是合同规定的机密数据”为由拒尽透露。

　　着急的阿尔卡特

　　对于这项收购，一位阿尔卡特前中国区市场总监的看法是“治理层收购欧力电池也算遇上了好的时机”。

　　事实上，阿尔卡特在2000年之前一直处于飞速发展状态，在主营业务的基础上还扩展了很多业务，但整个公司的运营架构却未能够得到及时的梳理，以至于不少分公司相继出现亏损；尤其在2000年，阿尔卡特的主营业务之一的光纤产业出现了一定的泡沫。彼时，阿尔卡特的战略方向是：打造其在电信、互联网和宽带几大产业中的领导地位，而这需要大笔资金用来投资、收购同领域的公司。同时，该前市场总监还透露，阿尔卡特当时有不少债务需要偿还。因此，阿尔卡特的治理层需要卖掉一些非战略性的资产，轻装上阵。

　　当意识到这些题目之后，阿尔卡特开始对一些子公司进行调整、重组，其中的欧力电池就是属于调整中的一个公司。1968年景立的欧力电池公司原是一家英国公司，从事电池生产和销售业务，1992年被当时的阿尔卡特购进囊中，并将其整合成团体下的电池销售公司。它只有仓库和包装中心，没有生产气力也没有专业技术，生产工作通常转包给很多不同的分包商，包括让阿尔卡特制造一部分电池。不过这家公司的销售业务并没给阿尔卡特带来太多的财务贡献。

　　2000年左右，阿尔卡特团体工厂已经有一年左右没有给欧力提供电池，那时候的欧力电池已经开始向国外采购了，阿尔卡特团体治理层已经有意向出售欧力电池。深谙个中历史因由的gurtener自然更轻易找到突破谈判的关键利益点。

　　新主的整形术

　　2001年7月，新欧力电池公司在法国成立，注册资金47000欧元，其中b＆p和napexis两家机构投资者分别占股20％，gurtener和另外九名经理人共占60％股权（其中gurtene个人股权占46.2％）。2003年6月，两家投资机构退出股权，gurtener取得了尽对的大股东地位，占77％股权，另外九名经理人占23％股权。

　　成立新欧力后，gurtener在经营体系、运营模式、职员配置、研发中心等方面作了调整。经营体系上，在英国、法国、意大利和斯堪的那维亚半岛销售的基础上，进一步扩张到全球其他地方，形玉成球10个子公司，位于南非和中国的2个工厂和70多个国家设销售点。运营模式从产品导向型，转向市场导向型。为了完善研发、生产、销售的产业链，新欧力在法国设立研发中心，并保持每年超过300万美元研发用度。在生产、销售方面的员工也是日益见长。

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