分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜伏大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售职员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。

　　要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，碰到什么题目，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是治理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。

　　假如我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度往了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的治理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部分的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。

　　这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有很多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售职员，我曾见过一帮自己的销售职员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个题目，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都回结到一个同一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。

　　这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部分之间沟通，充分调度公司内部资源，同一跟客户接口，做出个同一的方案。

　　大客户经理实在就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统治理的专家来解决中国银行的系统治理题目，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。

营销广告策划网(www.ideatop.net)