四、人力资源系统如何与其他系统相结合？

　　从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他治理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源治理题目。

　　职能系统包括可操纵的各项人力资源政策、制度、程序、方法。人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及为公司所有治理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进治理者有效运用功能系统。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，由于员工吸引、人事考核、员工激励、员工保存也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起，通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

　　五、人力资源部与其他部分的人力资源治理区别何在？

　　大人力资源观以为，人力资源治理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部分都存在人力资源治理，但人力资源部与部分人力资源治理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

　　人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立各操纵系统，如招聘录用、绩效治理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

　　人力资源部的主要职责是辅助、监视其他部分按同一制度实施人力资源治理，确保每一位员工得到公正的对待。

　　人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部分的人力资源治理提供支持性服务，而其他部分的人力资源治理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部分经营活动，也就是说人力资源部与部分人力资源治理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部分人力资源治理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

　　六、如何衡量人力资源咨询的效果？

　　人力资源治理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

　　短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源治理咨询总是由于企业人力资源治理上存在这样那样的题目，如招聘、口试程序不公道，关键员工无法保存，报酬系统不公道，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些“紧迫题目”，处理“危机”，这些题目是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

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