长期内，人力资源咨询倡导的是一种理念，即将人力从本钱转向资本概念，将人力支出从收益性支出转变为资本性支出。这一理念要求人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看其是否有效提供了这种新的理念启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

　　从技术手段上讲，可以采用满足度调查、组织气氛调查、组织文化调查等多种测评技术来评价、衡量人力资源咨询的效果。

　　人力资源咨询在企业人力资源工作中只能扮演一个战略支持的角色，不可能在企业发展中居主要地位。但是推崇“成长伙伴”理念的人力资源顾问公司会将自己与被咨询企业的命运联系在一起，提供跟踪服务，对既有成果不断进行评估，寻求改进。

　　七、处于不同发展阶段的人力资源治理有何区别？

　　企业有不同的生命周期，一般可分为初期、成长（发展）、成熟、衰退四个阶段，与这不同的发展阶段相适应，企业的人力资源治理也不相同：

　　1）首先，一个有生命力的企业在处于不同发展阶段时会采取不同的经营战略，而从大人力资源观的角度来看，不同的经营战略就会要求并导致不同的人力资源治理模式（体现在人力资源平台和人力资源操纵系统）。

　　2）一般来说，处于初期的企业人力资源治理不可能有十分细致的制度建设，只能是一个大概的框架，随着企业的发展和成熟，这个框架将逐渐丰富，更加系统化、具体化。

　　3）不同阶段的企业，其组织结构、职位要求有很大的不同，人力资源平台的建设也就因此而异。举个例子，在成长期企业职位变化较快，因此在进行职位设计时须采用职位族的概念；而在成熟期的企业?熢蚩捎蟹纸獾摹⑾富?的职位说明书。

　　4）企业文化的形成是一个渐进的过程，所提倡的核心价值观亦需经过企业文化来传递，而企业文化又直接作用于企业人力资源系统。在这种情况下，人力资源治理是随企业文化的变迁而随机制宜的。

　　总的来说，不能总结出处于不同发展阶段的企业人力资源治理的一般模式。我们一贯倡导的大人力资源观，就是要将发展阶段与经营战略、组织、文化等结合起来，分析最适合于企业现状及未来发展的、个性化的人力资源治理模式。

　　八、中小企业如何接受人力资源咨询？

　　中小企业由于受规模限制，企业内的人力资源治理还没有复杂到提出建立全套人力资源治理系统的需求。在这种情况下，中小企业接受人力资源咨询的主要方式如下：

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