后来的一年内，徐飞又有两次提升。２００２年５月１日，到沃尔玛工作不足３年的徐飞又迎来一个转折点，被任命为一家新店的副总经理。工作一年之后，徐飞被送到美国参加“国际领导艺术培训计划（简称ＩＬＤＰ计划）”。培训的主要内容是讲领导艺术和如何在店内做非常细节的治理。让徐飞受益匪浅的是在沃尔玛全球都通用的“四英尺四英尺练习”。每周二总经理会与治理层以及任何想加进治理层的员工一起走场，延着货架一个四英尺一个四英尺来看。“我们全部站在货架前面，总经理先让我们说这个货架有什么可以学习的，还有什么可以改进的。比如在沐浴露货架上，我们想到的是什么品牌好卖货架可以扩大一些。而教练看的不仅仅是细节，而是要从多个角度往看，比如沐浴液旁边挂一些沐浴球会不会更好卖呀，要挂几种沐浴球呀。”徐飞体会最深的是教练不是简单地提出自己想法，而是激励每一个人的想法。

　　无论是钟士丹还是徐飞，在他们治理培训中，很重要的一项就是３６０度调查。比如在进进沃尔顿学院前，会要求每个人对自己治理特点和工作环境做一个全方位的分析，并在上司、下属、同事间做３６０度调查，由他们回答６０道题目，最后形成一个客观的报告。在沃尔顿学院会根据每个人的特点和不足进行治理理论与工具的学习，并要求每个人根据报告的结果制定自己改进治理的行动计划。沃尔顿学院学习之后，学员就带着这个计划和学到的新工具回到实际工作中往。此后一年之内，人力资源部还会邀请学员们回来做一天的研讨，并再做３６０度调查，以此来考查改进的结果。

　　人才瓶颈将是最大挑战

　　随着沃尔玛业务的快速发展，每开一家新店都会有更多的主管、经理、副总、总经理的位置空缺。自己从基层培养起来的人才，比从外面挖来的人才本钱可能还要低一些。

　　徐飞在美国的一年当中，除了学习到治理和业务中的很多新鲜内容，还在这里得到更大的鼓舞，“美国只有两亿多人口，现在沃尔玛已经开了３０００多家店，今年还将以开店２５０家的速度发展。而在中国，十几亿人口，目前只有３９家店。你可以想想，这里的员工将会有多么大的事业空间呀！”

　　徐飞说的不无道理。沃尔玛从基层的员工到每一位治理者都很清楚，公司的业务扩展，将是自己事业快速发展的一个通道。在沃尔玛你还远不用担心没有职务空缺，只需要担心自己如何做得更好。

　　业务的快速成长一方面带给员工很好的个人事业空间，但另一方面，由于行业整体人才的匮乏，内部培养的速度已不能完全契合企业成长的速度，成为整体零售企业发展的最大瓶颈。

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