角色重塑：战略性人力资源治理

　　这里似乎出现了一个矛盾：在我们反复夸大人力治理的重要性时，人力部分所直接负责的工作却在不断减少，交给企业内部其他业务部分和外部专业公司往完成的工作却不断增加。

　　实际上，这正是一个似非而是的佯谬：正是由于人力治理作用不断突出，各业务部分都出现了大量人力治理工作，单一的人力部分已不能胜任，不得不由业务部分自己往实现部分人力治理职能；同时把非核心事务性人力工作外包，以使人力部分工作集中到核心职能上。

　　在1994年美国人力资源治理协会年度会议上，GaleParker主席以为：知识经济时代人力资源部分将越来越多地参与企业战略规划、传播人力治理技术，担当动员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理人要从过往的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、治理职能专家和变革倡导者。实现这一角色转变的关键是：在企业经营目标的指导下，人力部分与业务部分保持良好沟通，采用最新的人力治理技术，用“新”的全局分眼光审阅“旧”的“局部性”题目。

　　例四、跳槽率

　　假如人力资源治理者没有全局视野，就只能记住员工进来多少、走了多少，但是更多分析就会挖掘出更多富含价值的信息。比如，目前公司跳槽率达到30％，而市场均匀跳槽率是15%，那么原因在哪里？是否业绩评价体系存在不足，需要重新设计？跳槽雇员是否是核心员工？假如是，那么对业务影响有多大？这时需要人力部分和业务部分协作，分析题目找到解决办法。

　　通过关注更具战略性的题目并予以量化分析、部分间协作以及对直线部分治理者的人力资源治理知识开发，人力资源治理部分能够体现自身价值，成为企业利润创造中心。

　　中国企业人力资源治理：现状与发展

　　2001年上海APEC会议上人力资源成为最大亮点，继“CEO”之后，“HR人力资源”成为2001年上海最流行的名词之一。在经过发达国家先进经验与市场激烈竞争的双重洗脑之后，中国企业开始逐渐理解人力资源治理的重要性、全局性和长期性，但国内企业人力治理存在的题目依然是非常明显的：

　　1、两极分化严重。一些国内著名企业已实施人力资源战略治理，但尽大多数中小企业的人力资源治理依然停留在传统人事治理水平上。

　　2、人力资源治理职员专业素质低。大多数企业没有配备专职人力资源治理职员，即使有也依然是按照传统人事治理模式进行操纵，管管档案、发发工资等。2000年广东外语外贸大学国际商务治理学院对广东省内几十家涉外企业人力资源治理层专业化程度做了专项调查，主要结果如下：

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