每到岁末年终，都是各家公司忙着计算年终奖金的季节。年终奖金的计算基础，除了需视公司当年度整体经营绩效来决定发放基数之外，其中更重要的部份，是根据员工当年度整体绩效表现，作为年终奖金核发的依据。在高科技产业，员工绩效的好与坏更是直接影响到股票张数的多寡。员工关心的不再只是红包内数字的大小，而是红包内的数字到底是如何计算的？计算的基础是什么？老板评估的标准在哪？老板在评估个人绩效时会不会有所偏差？

　　长久以来，绩效考核的评量结果应该用于“考核”或者“发展”，一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点：持“考核”观点的学者们以为，评量结果应该用于人事决策或者行政治理；持“发展”观点的学者们则以为，评量结果可以反馈给员工，让员工了解自己的优缺点后，再加以改进；并可以作为企业练习发展需求之参考。

　　目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在“考核”的目的，以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以“考核”为目的绩效评估制度，组织内部轻易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；再者中国人向来不喜欢正面评估他人，在不得罪人的提前下，宁愿作滥好人，也不愿意作坏人，更别提要他们说出自己的内心真话，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以“考核”为目的绩效评估制度所衍生的治理题目。

　　Taylor（1979）指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质；绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标，进而改善自己的行为。而以“考核”为目的绩效考核制度，似乎误解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核终极目的是为了员工发展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。

　　传统的绩效评估制度及作法

　　传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，这种绩效评估方式，在治理上轻易产生一些题目：

　　1.表面公平的考绩制度

　　有些主管为了摆平全部员工，采用“考绩轮流拿甲等”的方式，作为安抚员工的一种方法，这种表面上看似公平的机制，事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式，而是希看个人工作表现能够受到组织的肯定，因此当主管采用此种不公平方式打考绩时，轻易造成优秀员工挂冠求往，产生劣币驱逐良币的情况发生。

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