2.轻易受主管偏见的影响

　　部份主管的主观意识较强烈，以致于在打员工考绩时，会根据自己的好恶来给分，这种生杀大权把握在老板的手上，以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度，当然很难获得员工的认同，更别说会对组织绩效的提升产生效用。

　　3.考绩无法真实反映员工绩效

　　主管工作太过于忙碌，无暇观察员工平日的工作表现，以致于在打考绩的时候，仅凭着对员工的粗略印象给分，无法真实地反映出部属的工作绩效，亦无法达到激励员工的目的。

　　4.评量结果无法获得员工信任

　　直属主管直接考核部属，考核方式轻易产生过宽（Lenieny）及月晕（haloeffect）效果，评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的参与等，进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果，很难获得员工认同及信任。

　　改善传统做法的另一项选择—360度反馈

　　近年来，360度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度反馈（360-degreefeedback）是一种“多元来源反馈”（Multiple-sourcefeedback），它是针对特定的个人（通常是主管），由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴（Tornow，1993）。国内人资学者张裕隆指出360度主要是根据主管领导行为或治理才能，由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外部顾客进行全方位的评量，并在评量之后给予反馈。

　　Muchinsky（1997）提出360度反馈的主要目的，在于从重要他人（Significantothers─包括上司、部属、同侪…等）以及自我的多方评量中，增进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行练习发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：

　　1、‘了解自己眼中的我’和‘别人眼中的我’之间的差距。

　　2、增加对自我的了解。

　　一般而言，360反馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估：

　　1.直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。

　　2.同侪评估：受评者的工作绩效可由同一部分或者跨部分职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。

　　3.部属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的治理行为，因此评估结果可以回馈给受评者做为治理行为改善之参考。

　　4.自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。

　　经过四个面向综合评估后，找出公司均匀分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现“自己眼中的自己”和“别人眼中的自己”的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。

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