由于没有人喜欢在会议中承认失败，或是屈服权力运作下的妥协，由于输赢总带给双方不确定感，赢家或许担心下次会不会翻案，或是输家在另外议事场合中杯葛其它的议题，固然伊洛克族决议过程拖得时间较长，但是贯彻决策执行的效率却很高。

　　异中求同的跨文化融合

　　组织适应环境复杂变化，应该主动拣选、解释和创造自己的环境。卓皮那斯文化报告指出，在组织文化中，即使是跨文化治理的专家，都承认我们的思维、行为习惯都是来自文化的产物，而且拥有自我的习惯领域，组织文化必须超越这些惯性才有机会融合。困难的是如何学习跨越自我模式，而且不惧怕我们长期拥有的确定感会因此崩溃，卓皮那斯提供了几个不错的达成融合的观念：

　　一、熟悉文化差异。了解文化就是了解心理状态，包括自己及所遇对手的心理状态。跨文化治理必须跨出自我模式的障碍，不惧怕长期建立的习惯可能因此崩溃。例如日本商社总裁与美国执行长的会面，前者重视交换名片，以名片象征个人身分地位，由于日本商社总喜欢先建立关系，不直接进进谈判；后者并不喜欢日式传统欢迎仪式，不耐烦谈判只是停留在关系上打转。等到执行长手头无意识间揉烂交换来的名片，商社总裁也愤而退席，这些都是源自于文化差异，双方在初次不自觉的情况下，犯了对方禁忌而不自知。

　　二、尊重文化差异。培养尊重文化差异，可以从生活中找到一些自身行为与外来行为相类似的情境。固然行为不同，有时只是角度的不同，了解对方意图后，需要表现出已经了解的态度与谅解，才能培养合作默契。由于协调差异、做自己的过程中，才能看出别人观点，并有助于我们拥有正确的观点。例如：德国工程师酬谢南非女佣，发给她圣诞奖金，结果女佣却消失两个月，直到奖金花完后才返回工作岗位，显然双方对于“金钱与责任”文化认知有差异，后来德国工程师了解事件起因来自文化差异，就会调整他对南非女佣的想法。

　　艾佛德·舒兹指出我们终究会遇上一些非我族类的人们，他们的组织文化早已自我定义、自我决定要如何生活、拥有一套世界观。我们可以为他们贴卷标，但却不能期待他们能了解或接受我们的定义，除非我们的定义可以和他们的定义相通。我们也无法剥夺他们的常识架构，或对日常事务的理解方式，他们出现在我们眼前的方式，是一套早已定型的意义和理解。我们只能试着往了解，在试着了解的同时，你也会开始以他们的方式建构你的思考。

　　反省组织迷思

　　40年来，VISA创始人狄伊·哈克一直问自己3个题目：为什么任何地方的机构，不管是政治性、贸易性或社会性的，都越来越难治理好自身的事务？为什么到处都看到个人与所属的机构越来越对立或疏离？为什么社会与生物圈越来越紊乱？他以一个提问来解决上述3个题目：假如梦想都能成真，假如没有任何限制，那么一个理想的组织该有怎样的特质？

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