一是纪律松驰。他到任的第一天，就碰到两件令人恼火的事：一是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，土气低落到令人难以置信的地步。

　　二是治理混乱。公司没有名副实在的治理体制，没有行之有效的规章制度。设计部分与制造部分没有联系，制造部分与销售部分没有联系。财务治理一蹋糊涂。

　　三是人浮于事。公司副总裁竟有35个。艾科卡形容说：“每个山头都有王爷，各自占地为王。”办起事来互相扯皮，踢皮球。

　　四是库存积存。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存货满为患，库存8万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价的依靠，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。

　　五是资金短缺。这一题目是所有题目的焦点，1978年克莱斯勒亏损2.04亿美元，1979年初，亏损高达11亿美元，积欠多种债务达48亿美元。

　　三、精兵简政，起用能人

　　在精兵简政方面艾科卡尽不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部分的28名经理撤掉了24个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在52个生产工厂中，封闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦”了1／3。第三斧，削减雇员。他先后解雇9万多人，裁员率超过50％，经纪人由5800人减少到3700人。

　　艾科卡任用能人也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”。要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套治理办法能够彻头彻尾地贯彻执行。由于克莱斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙计中打主意。连“挖”带拉先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

　　第一个被他“挖”过来的是福特公司委内瑞拉子公司的总经理杰拉尔德·格林沃尔德。艾科卡特别欣赏他的机敏头脑和实干精神，亲身赴委内瑞拉做他的工作。经过几番秘密泛论，格林沃尔德有感于“老上司”的盛情，毅然改换门庭。成为克莱斯勒第二把手。

　　第二个被他请来的是早已离职退休，65岁的原福特公司副总裁的保罗·伯格莫泽。此人在福特公司副总裁的职位上干了30年，既埋头苦干，又足智多谋。艾科卡意在借重他的丰富经验，力劝他出山挑大梁，经不住艾科卡再三推举，他终于接过公司总经理的重任。

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