德鲁克以为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

　　组织不能依靠于天才。由于天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平凡人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的优点都发挥出来，并利用每个人的优点来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

　　绩效精神要求每个人都充分发挥他的优点。重点必须放在一个人的优点上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。

　　一个组织的“土气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。假如人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相将就，并会导致士气萎靡。

　　一个企业要想培养绩效精神，应在以下四方面付诸实践：

　　一、组织的重点必须放在绩效上。对企业和每个人来说，组织精神的第一要求就是绩效的高标准。但绩效并不意味着“每次都成功”，而是一种“均匀成功率”，其中答应有而且必须答应有错误甚至失败。绩效所不能答应的是自满与低标准。

　　二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在题目上。

　　三、有关人的各项决定，如工作岗位、工资报酬、提升、降职和离职等，都必须表明组织的价值观和信念。它们是组织的真正的控制手段。

　　四、在有关人的各项决定中，治理层必须表明，正直是一个经理人所应具备的唯一的尽对条件。同时，治理层也应表明它对自己也同样地提出公正这个要求。

　　绩效追求高标准

　　组织精神的第一要求就是绩效的高标准

　　健康组织的第一项要求就是对绩效提出高标准。事实上，推行目标治理和把重点放在任务的客观要求上的主要动机之一，就是促使经理人为他们自己设定绩效的高标准。

　　这就要求正确地理解绩效。绩效并不是每一枪都打中靶心——那是马戏团中只能持续几分钟的一种表演。绩效要求能长时期在各种不同的工作安排中持续地产天生果。绩效的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的优点，又表明其短处。

　　有些人通常能干得较好，很少降到一定的水准以下，但也很少有突出优异的表现。另外一些人在正常情况下表现一般，而在发生危机或碰到大的挑战时，却能接受挑战而像个“明星”似地取得出色的绩效。这两种人都有绩效，都应该予以肯定。但他们的绩效却显得极不相同。另外还有一种人，从来不出错误，从来没有过失，他所做的从未失败过。这种人决不可信任。他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥、可靠的琐事。

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