每一个组织都经常会受到“但求无过”的引诱。假如治理层不把绩效看成是一种均匀成功率，那它就是错误地把将就当作了绩效，把没有短处看成了优点。这种治理层将使其组织失看和败坏土气。一个人犯的错误越多往往越有好处——由于他尝试的创新也越多。

　　一个人假如成绩一直不好或绩效平平，那就应该调换他的工作，这是对他负责。一个不能胜任其职务的人会感到烦恼、困惑和焦虑。把一个人安排在他不能胜任的职位上，对他并没有好处。假如不重视一个人不能胜任工作，那是怯懦而不是同情。

　　一个人为了对下属负责，也必须有所绩效。下属有权要求能干的、有献身精神的、有绩效的人来当领导。下属有权要求上司有绩效，否则，他们自己也难以取得绩效。

　　最后，一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须要有绩效。假如一个经理人或专业人士绩效不好，整个组织都会受到损害；假如一个人取得优异绩效，对整个组织都有利。

　　重点放在机会上

　　组织的重点必须放在机会上而不是放在题目上

　　假如一个组织一贯把重点放在机会上而不是放在题目上，就会有高涨的取得绩效的精神；假如一个组织把气力放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋、挑战的感觉，并取得绩效的满足。

　　当然，也不能忽视题目。但是，一个把重点放在题目上的组织是采取守势的组织。那是一个总在想着过往的黄金时代的组织。那种组织总是以为，假如没有出差错，他们就会干得更好一些。

　　因此，一个需要在其公司中创造和维持绩效精神的治理层，必须把重点放在机会上。同时，它还要求把机会转化为成果。

　　一个把重点放在机会上的治理层，要求每一位治理职员和专业职员在其目标中把机会放在主要的地位。每一位经理人和专业人士在拟订其绩效和工作计划时，首先应该对自己提出这样的题目：“有些什么机会，假如捉住了，将会对公司和我这个单位的绩效产生最大的影响？”

　　“人事”决策须慎重

　　有关“人”的各项决定是一个组织真正的“控制手段”

　　一个组织假如要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇——看成是一个组织真正的“控制手段”。由于，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，治理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

　　假如一个公司在口头上说“我们期看第一线的主管留意人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。 即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。

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