人事安排和提升是最关键的职员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和同等的高标准。这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。

　　最难解决的题目是，有些长期在公司中忠诚服务的职员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时就任簿记员的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时升到了一家至公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的对待。但是，尽管如此，还是不应该把他留在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个治理团队的士气和信誉。

　　在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正的同情并承担起责任。亨利·福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”题目的重要性。那时，在一个关键部分中有9个治理职员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被另行安排到其他部分担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是轻易的，他们缺乏做治理职员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利·福特二世坚持这样一条原则：一个人假如不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过往制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这两条原则。

　　未能正确处理这种“良心”题目的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对治理职员的绩效、精神，以及他们对公司的尊重都有损害。但是，假如解雇这样一个人，那也同样不好。它违反了公正和公道的组织观念。它会动摇人们对公司的正直的信心。因此，一个关心组织精神的治理层，处理这类题目时既坚持原则又非常慎重，由于这将向组织表明，治理层是否严厉地对待其职务安排和对待人。

　　正直是试金石

　　一个健康组织的治理层应果断夸大老实正直的品格

　　一个健康组织的治理层应果断夸大老实正直的品格。这首先必须体现在治理层的“人事”决定中。由于，领导方式是通过品格体现出来的，而品格不是什么人都可以学到的。假如一个人在担任职务时没有那种品格，他就永远也不会有那种品格。品格是可以考察的。同某个人在一起工作的人，特别是他的下属，在几个星期内就可以知道这个人是否正直。他们对这个人的很多缺点都可以原谅，但他们不会原谅他的不正直。他们也不会原谅更高的领导提升不正直的人。

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