费尔斯丁要重建马尔登公司的誓言吹响了公司奋进的号角。在火灾发生之后的第二天，费尔斯丁出乎人们意料地公布要向员工支付薪水和福利。在他公布自己的承诺的时候，很多工人潸然落泪。与此同时，公司的人力资源治理职能转向同一个专门的危机处理小组往做密切的配合。实际上，这个危机处理小组是在火灾发生之前就成立的，它由费尔斯丁本人、其他三位高级经营治理职员以及来自各个部分的代表所组成。这个危机处理小组天天开会讨论伤者的处境；对公司员工当前的最紧迫需要进行评估；建立一个沟通与员工培训中心；争取社区资源的帮助——甚至包括为公司员工家中的孩子搜集圣诞节礼物。

　　当工人们等待采用新技术的工厂重新开工时，他们得知，要想操纵新的机器设备，就必须把握计算机知识。在不到一年的时间里，600多名员工就在公司内部的沟通中心或者是企业外部的培训机构完成了计算机课程的学习。马尔登公司的这个沟通、培训中心被美国前劳工部长罗伯特·里奇誉为员工培训与开发方面的一个全国性典范。

　　在这一危机处理的过程中，马尔登公司的人力资源治理团队付出了令人不可思议的努力：他们是这场马萨诸塞州最大的火灾发生之后，做了很多工作来激活公司内部以及四周社区的资源的，由于在这一事件中所取得的成绩，马尔登公司获得了Workforce杂志颁发的最高变革治理奖。费尔斯丁说，“公司在过往的几年中所发生的大量变革使我再次熟悉到人力资源治理所具有的气力和所产生的巨大推动力。在马尔登·米尔斯公司，我们可以毫无畏惧地、布满自信地实施变革。”

　　就这样，一开始时本来是一种创伤性的事件，到最后反倒给这家公司及其所在的社区带来了巨大的帮助。公司的人力资源治理部分还接到了来自其他州的企业打来的电话，他们要求为马尔登公司的失业员工提供工作岗位。马尔登公司员工所赢得的技术熟练、忠诚度高的市场声誉使他们得到了大量的工作邀请。在1400名由于火灾而失往工作岗位的员工中，90%以上的人后来重返了工作岗位。

　　上述案例告诉我们，企业的文化和价值观以及人力资源治理团队的变革治理和危机处理能力，是帮助陷进灾难的公司走出了困境的最主要气力之一：一方面，企业的文化和价值观以及企业领导者的经营治理理念，是影响企业在危机时期采取何种行动的决定性因素，换言之，企业在此时所采取的行动是其文化、价值观以及领导哲学的一次最明显反射；另一方面，企业的人力资源治理团队必须具有极强的应变能力，有极强的内部资源和外部资源获取以及运用能力，只有这样，他们才会有能力对企业的特殊变革过程提供积极的支持。

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