当然，国外的很多企业，尤其是那些长期保持卓越绩效的企业，在长期的各方博弈过程中，已经渐渐清楚了什么样的文化和价值观对于企业和员工甚至对于第三方利益相关者是最有利的，因此，它们逐渐形成了自己处理各种危机的人力资源应变体系。而中国的企业由于遭遇的危机太少，因此，对于何种危机处理方式真正有利于企业的长期发展看得可能并不是很清楚，而且人力资源治理团队的综合能力可能也不是太强，从这一角度来说，我们也不能过于苛求中国企业，觉得它们应当一下子就完善起来。然而，无论如何，有一点总是对的，这就是无论企业的承受能力如何，在危机来临的时候，企业尽对不应当让员工单独来承担危机的不良后果。尽管很多企业，尤其是小企业，可能确实难以保证员工的继续就业，但是企业所有者的抗风险能力通常总会比普通劳动者要强得多，因此，在危机来临的时候，企业理所当然地应当尽自己的努力来帮助员工多承担一些。否则，即使这种企业能够委曲度过难关或在危机过后重建，它们的这种既定价值观和理念也会导致它们将来注定不可能做强。

　　在危机过后，我们的很多企业是否应当认真反省一下：当我们抱怨现在的员工对金钱的要求更高，忠诚度更低、敬业精神更差的时候，作为企业的经营治理者，我们在关键的时候是否向自己的员工证实了自己的价值，同时履行了自己的承诺了呢？究竟，雇用契约是企业和员工双方之间的一种隐含承诺和一种心理契约，而在最艰难的时候订立的这种心理契约可能是最有效、最长久的，也最经得起考验的。

　　最后，笔者想顺便提及与危机中的人力资源治理有关的另外一个话题，这就是，我们应当看到，高水平的人力资源治理对于企业的贡献是多角度的、全方位的，而其中的很多东西可能是我们中国的企业还没有体会到的。因此，中国企业的领导者和人力资源治理工作者必须通过学习学习、实践和思考，来逐渐达到完整、系统地理解和体会人力资源治理对于企业能够做出哪些贡献，当然其中也包括在危机时刻应该采取何种行动。美国休斯顿大学的组织行为学与治理学教授约翰·伊万赛维奇教授以为，人力资源治理对于组织所能够做出的贡献主要体现在以下几个方面，笔者将其摘引在这里，与大家共享：

　　?有效利用组织中全体员工的技能和能力；

　　?为组织提供练习有素、士气高昂的人力资源；

　　?使员工的工作满足度和自我实现感进步到最大程度；

　　?培养和维持一种高水平的工作生活质量，从而使得员工以为在本组织中工作是值得的；

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