物质奖励不是唯一

　　韬睿咨询公司（TowersPerrin）奖励与绩效治理业务的共同负责人杰苏萨桑（RavinJesuthasan）发现，近年来很多公司都放弃了奢侈型的奖励方式。他说，更多公司取消了诸如给月度优秀员工奖励一辆汽车外加1,000美金的奖励的制度，取而代之是与首席执行官共进午餐。Mindbridge的特斯塔说，在他的公司，最有效的激励方式之一是：只要公司实现了某一里程碑式的营收目标，全公司员工都外出远足半天。他说：“那些在办公室里互不来往的员工便有了一次交谈并相识的机会。”

　　治理专家称，公司的表扬与奖励计划也可能对员工毫无作用，甚至产生相反的结果。盖洛普公司（Gallup）员工激励全球实践的负责人考夫曼（CurtCoffman）说：“在无效的奖励计划之下，很多员工对工作丧失了责任心，总是把自己的工作量压至最低。从根本上来说，他们是不尽责的。”

　　如何才能让工作态度散漫的员工变得积极忙碌起来？一个有13,000名员工的纺织行业巨头---美利肯有限公司（Milliken）采取的办法是：不过包任何工作。负责产品质量的副总裁克雷格·朗（CraigLong）说，公司坚持在美国国内生产所有在国内销售的产品。

　　固然美利肯公司并不注重金钱奖励，但是治理专家经常以它作为员工激励方面的最佳典范。2003年，美利肯的员工均匀每人向公司贡献了115个点子，其中90%被采纳实施。在这里，用以鼓励员工为进步生产率或销售额而出谋划策的，不是奖杯或豪华旅行，而是采纳并执行他们的创意。朗补充说道：“其中的一个关键是：治理职员承诺，会在三天之内让员工知道他们的创意是否会被采纳。”

　　工商治理教授施罗德对美利肯的创意体系进行了研究。固然公司治理层并没有透露他们到底实施了多少创意，但是施罗德说他知道有一个创意是来自一个装卸工人的。有一次，一个卡车司机在将车倒上一个斜坡以方便卸货时，差点轧到了这名卸货工人，于是后者向公司进言在卸货区安装一架逃生梯。

　　然而，即使是最好的员工激励措施也有出错的时候。美利肯为下属的57家工厂的员工每月提供赢取一个停车位的机会，条件是这个员工得实现某一生产率目标或销售目标。有一次，公司总部的一名实验室技术员获得了当月位于办公大楼主进口处外的一个停车位，但是她拒尽将车停在那。“我们和她进行了谈话，”朗回忆说，“她说：你们挑的那个地方是你们想停车的地方，而我的工作地点是在公司大楼的另一侧，把车停在这，我还得走上一大段路才能到自己的办公室。”

　　奖励方式要人性化

　　盖洛普公司的考夫曼建议企业抛弃过往常用的那些奖励方式。他说：“我们发现，诸如年度销售职员、年度经理这类荣誉称号对员工所起的激励作用并不大，固然获奖人当时会很兴奋。这种奖励方式会演变成轮流坐庄。怎么才能获奖？怎样才算优秀？现在大多数的员工激励计划都无法就此给出一个明确的答案。”考夫曼提到，另一个大题目是，这种奖励经常不够人性化，公司总是在员工取得骄人的成绩之后很久才会对他做出奖励，有的时候甚至长达一年。他以为，对员工的表扬应该一周进行一次，不管你是说“干得很好”，还是说“我留意到你是怎么应对那个顾客的”，简单的一句话就能让员工干劲更足。

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