四是积极正面宣讲自己的企业，用事业吸引人。我们应引导应聘者看公司的网站和有关的宣传册，引领应聘者现场参观，先容企业的治理团队，先容企业的文化；此外，还要先容企业所在行业的发展趋势，先容在这大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而布满希看的职业生涯规划，以满足应聘者的成长渴看；同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会冲抵应聘者对实实在在的薪资的期看。但在进行此类操纵时，忌讳神吹胡侃。

　　五是攻人攻心，利专心理战降低应聘者实际心理期看。无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决题目。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点困难考一下。有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐困难，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和聪明战。

　　六是实施固定薪酬 浮动薪酬。当想聘用一个能人但薪酬待遇实在谈不下来时，可以试着给予他一定基础稳定的薪酬，另一部分可采用浮动薪酬，这个浮动薪酬是能够努力拿到的，而不是虚无缥缈的骗人把戏；另外也可以分次发放，当月发一部分，其余的分批分次发，可根据时间和任务的完成进度半年发一次，年终再发一次。为什么这样做有时应聘者能接受呢？由于越是级别高的人才越看重自己的薪价，不管薪资怎么个发法，但总的年薪额度他是有心理底线的。对企业来说，这样做可以直接减少现金支出，推迟支付时间，从而降低用人风险，而且也有利于激励和考核，还便于给老员工一个说法。

　　外聘冲击原有薪酬，怎么办？

　　尽管企业方代表有时与应聘者进行了艰苦的薪资谈判，但新人的薪资仍高于原来的核心员工，甚至是高出不少，这直接冲击到企业原有的薪资结构，怎么办？处理不好，没准新人招来了，老人却气跑了；或者是新人进进后老人故意不配合工作，最后逼走新人；甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，怎么办？

　　一是留意薪资保密，制造信息不对称。无论是新人，还是老人都要留意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪资矛盾最笨也是最有效的办法。在员工的薪资题目上不要轻信公平公道、照功行赏、按劳付酬。事实上，即使只有几个人的小企业，在薪资结构题目上，永远也不可能完全做到公平公道，只能是差未几，或者说是有人不太计较。

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