从“80-20”效应中我们得知，在企业中，往往是20%的人才创造了80%的效益。毫无疑问，这20%的人才算得上是企业的核心人才。在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点，而创造了企业80%效益的核心人才，更是成为企业竞争的灵魂。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心人才。“千军易得，一将难求”的古训证实了这一点，“智力资本=能力×忠诚度”的公式也证实了这一点。因此，加强对核心人才的治理，进步核心人才的忠诚度，成为企业人力资源治理的重要职能。IBM的一位员工曾说：“假如离开IBM，我就不会在IT行业干了。”这便是忠诚度的作用，也是培育核心人才忠诚度的目标。为了实现人才与企业之间如胶似漆、不可分离的目标，企业可采取以下十大举措。

　　1、支付有竞争力的个性化薪酬。西门子全球总部人事副总裁高斯说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因：一是金钱，一是人力治理。”西门子尚且如此重视薪酬治理，充分说明了薪酬治理的重要性。对于每一个职位，社会都有一个均匀薪酬，这是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，对于核心人才而言，他们所创造的效益，远远高于企业员工均匀效益，他们的价值，也应远远高于社会均匀薪酬。因此，核心人才的薪酬应随行就市，确保其薪酬水平与其创造的价值相应，甚至不能低于意欲挖角的竞争对手的出价。只有支付了具有尽对竞争力的薪酬，核心人才才可能不被竞争对手挖走。当然，在为核心人才提供具有尽对竞争力薪酬的时候，还需要对薪酬结构做好设计，实行年薪制、项目制、股票期权制等，使薪酬结构满足核心人才的个性化要求。

　　2、给予持续不断的充电的机会。据调查显示，以前一位大学理工本科生的知识可以用14年，现在却越来越短了，甚至有人提出，大学毕业证书像牛奶、面包一样，仅有三四年的“保质期”。这给我们一个启迪，在知识膨胀的新世纪，人才必须不断的学习培训、更新知识，否则会很快被时代发展甩到后头。对企业而言，对核心人才提供培训，就即是为自己的人力银行存钱；就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不中断地“充电”，靠“吃老本”尽非长久之计，他们有这方面的需求，而且很希看所在单位能够满足他们的充电需求。因此，给予核心人才持续不断的充电的机会，可以培育核心人才的忠诚度，同时为核心人才跳槽设置较高的机会本钱，更为企业的可持续发展夯实基础。

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