3、下放发挥才华的治理决策权。通常，核心人才具有较强的自主性，他们往往夸大工作中的自我引导，而不愿意受制于物。由于核心人才的过人之处，他们也更有能力做出正确的决策。因此，给予核心人才一定的经费、职员、资源等治理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供了一个宽广的平台，方便他们发挥才华、发挥专长，亦满足了核心人才的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情。当然，权力是把双刃剑，对核心人才下放权力，也需要科学和适度。科学是指技术决策权下放的程度可以高一些，而治理决策权和战略决策权下放的程度应该低一些。适度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依靠，对企业发展造成危害。

　　4、安排富有挑战性的工作任务。核心人才的能力超群，假如他们能挑100斤的担子，却只安排了50斤，一来会造成人力资源的浪费，二来核心人才也不乐意，以为自己的价值未能充分发挥。因此，企业要帮助核心人才实现自身的价值，在能挑100斤的情况下，让其挑满，并在其乐意的情况下，适当加压，使其工作更具挑战性，并激发核心人才的潜力。要使工作富有挑战性的方法很多，除了上述的下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当核心人才觉得现有工作已不再具有挑战性时，治理者可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上往，并在工作中积极引导核心人才开拓创新，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少核心人才的枯燥感，进步他们的积极性和忠诚度。

　　5、建立迎合需要的职业治理机制。在核心人才当中，一部分人希看通过努力提升为治理者；另一部分人却更希看在专业上获得提升。因此，组织应该建立迎合需要的职业治理机制，来满足不同价值观员工的需求。例如微软公司便采用了双重职业途径，并获得了成功。为了留住技术人才，微软公司曾采取将技术过硬的技术职员推到治理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆在本专业而不愿担负治理责任的技术人才来说并没有什么吸引力，由此产生了核心人才的职业治理题目。微软公司尽不愿因职业治理题目而失往这部分核心人才，于是，他们在技术部分建立了正规的技术升迁途径，承认他们并支付相当于一般治理者的报酬。同时，为了使不同的职业部分之间建立起可比性，微软还在各个专业设立起“技术级别”。这些级别既反映了技术人才在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历。这一职业治理方案的推行就迎合了那部分核心技术人才的需要，也进步了他们的忠诚度。

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