（2）企业内部缺乏有效的沟通。一是考核指标的设计没有经过全体员工的参与讨论，较多的由行政领导和人事部分根据经验设置，而该团体公司由于岗位繁多，导致考核指标与岗位实际脱节。二是考核期间缺乏有效沟通，考核对象对考核的熟悉不足，导致有些员工认真执行了考核，有的则敷衍了事，有员工反映考核期间向公司反馈考核意见时，人力资源部对投诉的人仅进行一番劝说，不了了之，没有按照正常的渠道提出复议申请。三是尽大多数被考核的员工以为治理者或领导者很少从员工的角度往分析题目，仅仅把绩效考核当作一种治理员工的工具，员工是被动接受绩效考核的，在绩效考评过程之后，很少有反馈。

　　有些主管仅仅将考核得分告知下属，其它情况无可奉告，有些主管不将真实结果告知下属，以免引起不必要的心理负担和***猜测，其结果是越隐瞒，员工越觉得有猫腻。

　　（3）对考核者公正性的怀疑。由于J团体公司对员工的绩效考核中上级对下级考核的权重系数最大，因而上级的印象成为决定考核结果的重要因素。有不少访谈者以为大部份的考核由主管完成，有些主管可能会滥用绩效考核的职权，对于亲信或有助于巩固个人地位的自己人给予偏高的考核结果，而对于可能损及个人利益的部属则挟怨报复。

　　（4）员工印象治理能力干扰了绩效考核结果。员工印象治理指受评者的同事在绩效考核期间表现出让主管产生良好印象的行为。绩效考核应该着重对员工工作能力、工作态度以及工作业绩进行考核。但是，某些员工由于印象治理能力较强，让主管产生了较好的印象，因而得分较高，而有些实际业绩较好的员工则由于不注重印象治理，得分较低。比较突出的现象是有的员工外向些，喜欢把自己做的情况向治理者汇报，给治理者的印象就好些，考核分数也就高，考核主观性较强。

　　（5）人力资源部分的独立性不强。在J团体公司的组织结构中，人力资源部分是属于团体公司办公室的下属机构。该团体公司的办公室又属于公司三位行政副总中的一位管辖。由于办公室属于内勤岗位，该公司主要业务为外贸和房地产业务，考核对象存在轻视内勤行政员工的心态，以为他们对公司没什么“实际性贡献”。因此，人力资源部分员工并没有受到员工的重视，员工对绩效考核也不放在心上，协作力度不够，每个季度的绩效考核都是应付一下，年底老总说要根据绩效考核结果来确定年薪和职务升迁，很多部分临时做出了考勤记录。做出的考勤记录基本上是根据主管印象来设计的，与事实出进较大。

　　（6）制度建设有待加强。有些关键点没有制度的覆盖，导致了绩效考核出

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