（三）根据精确性原则，笔者以为从以下几个方面着手。一是全员培训，进步对绩效考核的方法、结果和用途的熟悉，让全体员工认真对待绩效考核，减少员工因对绩效考核熟悉不足导致的考核误差。第二是要进步绩效考核工具的科学性。这一点可以通过设置KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标设定，主要用于一些无法量化但很重要的工作目标设定）指标。KPI和GS指标的设置要反映岗位的主要职责，其中KPI指标以4－8条为宜，GS指标一般不超过5条。三是根据公司情况，对小样本实行预先试考核，根据考核结果，对绩效考核各指标的区分度、信度、效度进行分析，筛选有效指标，剔除可有可无的指标，保障指标的有效和精确。

　　（四）根据可纠正性原则，应该赋予考核对象改变不公正考核的监视权与采取正常渠道解决程序不公正的权利。Thibaut和Walker的研究表明，当事人对于决策过程以及决策结果具有相当程度的控制力时，即使得到不利结果，对于该结果也会持比较肯定的评价。笔者以为，J团体公司在绩效考核过程中，应该成立考核领导小组，小组成员应包括决策层领导，人力资源治理者和员工利益代言人。绩效考核领导小组应制定绩效考核过程中有关事件的处理方法，接纳员工提出的考核监视意见，处理绩效考核过程中的突发事件。被考核者假如对考核终极结果持有异议，可以向考核领导小组申请复议，由考核领导小组进行复议并最后裁定。

　　（五）根据代表性原则，绩效考核应该尽可能的取得全体考核对象的认同和合作。一般来说，企业高层治理者采用绩效考核的目的长远来说是为了企业战略目标的实现，中层治理职员操纵层员工则既是绩效考核者，又是考核对象，他们希看通过绩效考核获得个人利益和职业发展。

　　在绩效考核过程中，必须兼顾多方的需要，因此，绩效考核的指标认定、考核方法选择、结果反馈途径、以及考核后对考核对象的培训、提升等环节都要最大限度的取得公司成员的认可。要实现这一目标，可以采用考核培训，建立沟通机制，成立绩效考核仲裁机构，强化工会组织等方法保障考核对象应有的权利。

　　（六）根据伦理性原则，笔者以为，绩效考核不能脱离于企业原有的地域文化与企业文化。不可否认，绩效考核作为一种舶来品，已经在我国企业治理界生根发芽，但是，绩效考核成功的企业却未几见，究其原因，绩效考核离不开企业文化的支持。绩效考核来源于美国，美国事一个崇尚竞争的社会，因此，绩效考核的方法与结果较轻易被接受，而我国社会则较重视人际关系，对绩效考核的强制淘汰则抱抵制态度。因此，采用绩效考核必须符合伦理性原则，有企业文化的支持。对于J团体公司来说，可以采取如下措施，避免绩效考核中的伦理冲突，一是要让员工逐步接受绩效考核的内涵，熟悉绩效考核对于个人与企业的重要价值，二是重视日常治理制度，淡化年终考核作为年终奖发放依据的功能，避免年终考核变成一项个人业绩的申讨运动；三是绩效考核中应该增加适量软指标，如团队精神、责任心等指标的考核，防止为达到硬指标不择手段的情况出现；四是完善绩效考核的反馈机制和考核落后者的处理机制，采用人性化的反馈方式，让员工重视考核结果，接受考核后的安排。

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