无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源治理事务，“因事设岗”、“以岗择人”已成为设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的主线，“因人设岗”在人力资源开发与治理中，往往是“机构庞杂”、“职员冗余”、“人浮于事”、“效率低下”等现象的罪责。因此，在越来越倡导“精简机构”、“减员增效”、“增效不增员”等理念的今天，“因人设岗”越发成了人力资源领域的禁忌，无论是理论研究，还是事务操纵，几乎很少有人触及。

　　实在，“因人设岗”并非“洪水猛兽”，笔者以为：人力资源配置与组合的首要原则是“人岗相适”、“人尽其才”，在人力资源日益成为企业最重要的战略性资源的时代，“人”——特别是优秀的人才正在成为企业真正的核心，应在“人”与“岗”之间的配合中实行双向互动，两者不可偏废；全面熟悉和运用好“因人设岗”，将对集聚、保持和发展上风人力资源，增强企业核心能力发挥巨大作用；特别是在当今较为普遍的组织变革过程中，巧妙地运用“因人设岗”，这一作用将会更加突出。

　　以下试图从具体案例出发来逐一探讨“因人设岗”在组织变革中的适用性和积极作用。

　　企业并购整合过程中，核心人力资源的保持和发展

　　自19世纪以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，我国的企业并购自20世纪80年代中期以来，在国际、国内经济形势和企业制度变迁的冲击下也有了很大的发展。与企业并购实践相一致，有关并购整合的理论研究也日趋系统和成熟。其中，对并购给人力资源带来的影响以及对这种影响的治理也日渐深进，从谢威格（Schweiger）和沃乐士（Walsh）的综合评论到现代诸多组织行为学家或人力资源学者都从多角度进行了分析，不争的实事是：并购将给员工特别是被并购的企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力，这些冲击和压力导致员工工作积极性严重受挫，自发地采取自我保护的行为，并使关键职员大量流失，直接损害了企业的经营和发展能力。有研究发现，被并购企业中的核心人才在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开。

　　很显然，在组织变革的过程中，如何吸引和保持公司优秀人才，尽量减少人力资本浪费，促进上风人力资源对接，激发员工贡献热情，调动他们工作的积极性、主动性和创造性，是一项没有止境的研究课题，也是人力资源领域持续且不容回避的挑战。

　　案例一：

　　A公司是由武汉某高校专业实验室的部分科研气力和专业技术，通过两家创业投资公司出资孵化而成，公司于1999年9月份成立。到2001年，公司的首批产品M上市销售。由于公司产品M的专业性很强，加上对销售本钱的考虑，A公司熟悉到：假如能和一家业界有着较为成熟的销售网络的公司联姻，将是产品M迅速打开局面，并使整个公司获得长足发展的最佳出路。与此同时，当地业界颇具实力的B公司也十分看好产品M，并且认定：假如能拥有产品M，不仅能使公司配套研发和核心产品外购的本钱都大大降低，而且会使整个产品系统具有完全知识产权。从两家企业合作意向的不谋而合、综合实力的对比，双方谈判的结果是，B公司通过股权重新划分来“吃掉”A公司。

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