W和H的对立开始日渐突出：H因担心公司转向产品F而失往重视，工作***萎缩，甚至出现“退出”动机；W因急于争取公司投资产品F，而逐渐淡化了在产品E方面的研发，并且从某些渠道得知，假如公司不尽快扶持开发产品F，W将“另起炉灶”。C公司很快意识到了题目的严重性，假如不赶紧协调好这两项产品，从某种意义上说就是W和H的关系，并作出决策，后果将不问可知：从经营层面来说，E产品将失往市场，F产品将失往机会；从人力资源视角来说，W和H将势不两立，核心技术将随之削弱甚至丧失。

　　1999年末，C公司通过充分考虑和论证，在兼顾市场机会和风险的条件下，将公司正式拆分成两个事业部，分别以H和W为核心成立药品事业部（主导产品E）和保健品事业部（主导产品F）。这样，产品E继续稳住了市场，产品F也很快上市。2000年，根据产品F的发展，公司收购前述的生物制剂厂，公司改制成团体，并将事业部正式改组为两家子公司，继续由H和W分别负责两家公司的技术和研发。

　　通过C团体近两年产品E和F的均衡发展，上风人力资源的稳定，以及公司的经营业绩的持续攀升和良好的发展态势，再次说明当时“因人设岗”拆分组织架构的及时性与正确性。

　　C团体根据两位关键人才的发展，积极主动地进行组织架构的拆分，不仅保持和发展了上风人力资源，也使得企业核心能力再现新的增长点并持续增强。无独占偶，柳传志在谈及当年联想团体和神州数码的拆分时，也特地夸大了联想“因人设岗”的思想，他指出：这种拆分实际上就是为了给杨元庆和郭为各自一个充分展示自己才干的平台，这两家公司今天的成功再次证实了人才的价值。实际上，他话语背后隐躲的是：假如当初不进行拆分，或许谁都不会有什么好处，也很有可能不会有今天的联想和数码。这也从某一侧面说明，在“人岗相适”的过程中，假如忽视人对于组织的反作用，组织的僵化和内耗是不可避免的。

　　应对降低人力本钱，给“能者”设计“多劳”的岗位

　　重视人力资源开发与治理，实在组织机构臃肿、职员冗余，大多数情况下并不是由于“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是由于过分从组织流程、工作性质、部分分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不公道的工作分析和职位描述，导致岗位设计过滥过泛，并且限制了人才的充分发展。

　　沿用在工作设计与员工激励领域流行的工作丰富化（JobEnrichment）[源自美国心理学家赫茨伯格（Herzberg）双因素激励理论（Motivation-hygieneTheory），1959年]和工作扩大化（JobEnlargement）的相关理论和策略，在组织变革过程中，HR可以进一步结合企业的人力资源状况，对职位进行全面分析，基于“能者多劳”的观点，打破“概念”限制，精简地、综合地安排工作岗位，这样不仅可以降低人力本钱，也利于员工充分发挥能力，起到“工作丰富化”和“工作扩大化”的激励效应，同时也将有利于企业人力资源的保持和发展。

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